요시 셰피 [무엇이 최고의 기업을 만드는가] 5장 화폐도 공급이 중단될 수 있다

#1 "2008년 가을, 리먼브라더스의 파산은 금융시스템을 통해 경제 전반에 충격을 주었다."

미국 소비자 지출은 8% 하락했고, 신규 주택 판매는 80% 하락했다. 신차 판매는 30% 떨어지고 내구재 신규 주문은 40% 급락했다. 이듬해인 2009년 4월엔 크라이슬러가 2009년 6월엔 GM이 각각 파산했다. 이밖에도 항공사 호텔 식당 등 관광 여행 산업의 매출이 급전직하했다. 위기는 미국에서 멈추지 않았고 대서양을 건너서 인도양과 태평양도 건너서 세계의 경제시스템 전체를 위협했다. 2008 금융위기는 독자들이 직접 다양하게 확인해 보는게 좋겠다.

"the bullwhip effect"

글로벌 불황은 상류 공급망의 활동에 증폭된 반응을 야기한다. 수요충격은 공급업체 망을 타고 위로 전파될수록 극단적으로 커지게 된다.  the bullwhip effect 바로 채찍효과다.

소매업자의 판매가 X% 하락했다면 미래 판매수준을 감안하여 도매업자에게 주문을 2X% 줄인다.  도매업자 역시 소배업자의 주문량을 감안하여 더 큰 도매업자에 대한 주문을 4X% 줄이게 된다. 즉 공급망의 매 단계에서 실제 수요감소보다 큰 규모의 주문 하락이 발생한다. 각 기업별 판매하락에 따른 재고의 해소를 위해 이렇게 한다. 그러나 제조업제측면에서는 유통 조직의 과도한 재고줄이기가  치명적인 위기가 될 가능성이 급격히 높아진다. 샌산자산에 대한 높은 고정비 지출이 큰 부담이기 때문이다.

실제로 2008년 금융위기 때 채찍효과는 광범위하게 나타났다. 미국 소매 판매는 12% 줄었으나 제조업자들의 재고는 15% 줄었고, 제조업 판매와 수입이 각각 30% 줄었다. OECD국가의 90% 이상에서 수출 수입이 동시에 10% 이상 감소했다. 네덜란드의 한 조사에 따르면 125개 기업에서 최종 소비자인 Tier1, 2 수입이 25% 감소했으나, Tier3~4의 경우 39% 에서 43% 감소했던 것으로 나타났다.

"돈의 샘도 말라버릴 수 있었다."

은행의 서비스 중단은 전 세계 무역에 직접적으로 영행을 미쳤다. 은행들은 어느 기업이 유동성 채무에 얼마나 노출돼 있는지 알 수가 없었으며, 심지어 자신의 리스크조차 제대로 파악할수가 없었다.  그러니 신용장인들 믿을 수 있었겠는가? 2008~9 2년 사이 SWIFT 네트워크상 신용장 메시지는 상품거래 메시지보다 더 빠르게 줄었다고 한다.  돈의 샘이 말라버렸던 것이다.

#2 불확실성은 전 세계에서 불안을 증폭시키고 확산시켰다. 소비자들은 절약을 선택하고 지갑을 닫았다. 이제 소비자들의 구매 패턴은 크게 변했다. 고가의 제품에서 저가 상품으로 급격히 바뀌어 갔다. 대량포장은 소량포장으로 바뀌고, 고가상품 매장은 파리를 날렸지만 저가상품 매장은 호황을 맞는다.

거의 모든 기업들이 금융위기의 부정적인 영행을 크게 받았지만 가격 스펙트럼의 최하단을 차지했던 비주류 기업들이 비약적인 성장을 구가한다.

주문이 줄어드는 기업은 재고가 바닥나면서 공급부족을 야기하게 되고, 반대로 주문이 폭증한 기업들은 생산량이 감당하지 못함으로써 공급부족에 부디치고, 산업 전반에 걸치 예측 부정확성으로 인한 예측 환란이 발생한다. 이래도 어렵고 저래도 어렵긴 마찬가지다.

소비의 급격한 감축, 주문 규모의 급변, 금융서비스의 축소 등은 물류와 수송에도 크게 영향을 미친다. 1만개 이상의 컨테이너를 수송하는 방식에서 비행기 이용이 늘어난 것도 그 현상의 하나이다. DHL, UPS, 페덱스 이용이 급격히 늘었다. 반면에 대규모 선단을 보유한 상선회사들은 일대 위기에 노출되었고. 대형트럭회사를 이용했던 고객들은 철도의 화물칸을 이용했다.

화폐 공급 중단과 수요 감소는 모든 나라  모든 부분에서 연쇄적인 부도 리스크를 만들며 전 세계 공급망을 파괴했다.

#3 요시 셰피가 소개하는 대부분의 위기극복 사례의 핵심적인 특징은 대부분 정부와 공급업체와 사회와 협력해서 문제를 해결한다는 것이다.

GM과 크라이슬러가 파산하면 얼핏 좋아할 것 같았던 포드의 CEO 앨런 멀러리 Alan Mulally 가 미국 의회에 "경쟁자들이 파산할 경우 그 공급자들도 함께 파산할 것이라며 경쟁자들이 파산하지 않도록 구제금융을 지원해줘야 한다"고 요청했던 사례가 이를 잘 나타내준다.

이러한 협력은 정부와 기업과 금융이 협력하여 어려움에 처한 공급망 기업들을 구제해 주는데서도 잘 알 수 있다. 정부는 제도와 보증으로 금융은 화페의 공급으로 대기업은 돈을 풀어 저리 대출로 이렇게 화페공급망을 순식간에 복원하는 것이다. 공장에 전력 공급이 중단됐을 때 디젤로 비상발전을 하듯이. 예를들면 BMW 컨버터블카의 지붕 모듈을 공급하는 에드샤가 재정위기를 맞자 BMW가 직접 금융지원을 제공했다. 셰피 교수는 9%~12%의 기업들이 공급자의 재정위기를 도왔다고 기술했다.

미국 기업들의 위기관리는 미국이 대공황을 비롯해 세계대전 등 다양한 위기를 겪었던 나라라서 그렇기도 하겠지만, 컨틴전시 플랜의 컨텐츠가 다양하고 실용적이며 현실적이라고 보인다. 반면에 한국의 위기관리 기법과 위험관리 수준이 낙후된 이유는 자연재해 리스크가 풍수해 말고는 거의 없고, 1970년대 오일쇼크와 1997 외환위기 이외엔 이랗다한 위기를 겸험할 기회가 없다 보니 그런 위기상황에 대비할 이론도 제대로 발전하지 못한 것 아닌가 싶다.

2009년 당시 한국의 경영자총협회는 188개사 CEO를 대상으로 설문 조사를 실시한 결과 응답자의 67%가 당시의 경제상황을 '극심한 침체국면'이라고 답했고, 응답자의 절반이 IMF와 비슷한 수준이 될 것이라 내다봤다. 2008 가을부터 2009 까지 태평양 건너 한국의 경제도 엄동이었음을 알 수 있다.

#4 셰피 교수가 30여 페이지에 걸쳐서 화폐의 공급 중단이 파생시키는 기업의 위기 사례는 금융위기로 인한 회사의 위기에 대비하라는 뜻이다.

그러나 이것이 대비한다고 해서 제대로 대비가 되겠는가? 예를들면 공장 다섯 개를 운영하던 회사가 어떤 위기로 불황이 발생하여 그 중 두 곳을 폐쇄해야 한다면 심각한 경기 불황속에서 어느 누가 선뜻 두 개의 공장을 사겠다 나서겠는가? 헐 값에 판다면 모르겠지만..

중소기업의 경우, 전문 인력의 한계로 인해 어떻게 전 세계적인 경기를 예측해 볼 수 있겠는가? 수요예측에 실패한 농민들이 가격 폭락으로 가을에 배추밭을 갈아엎는 것 말고는 무슨 방법이 있겠는가?

기후변화에 대해서 생각해보자. 세계 대부분의 기상학자들이 기상리스크를 조심하라고 경고하지만 언제나 그렇듯 여름이 돼봐야 얼마나 더운지 알게 되고, 겨울이 와야 눈이 얼마나 내렷는지 알게 되는 것 아닌가? 뜨겁고 폭설 내리는 현상을 보고 중소기업 경영자들이 무엇을 어떻게 변화시킨다는 말인가?

이렇게 끝없는 이견과 의문을 제기하면서도 그래도 대비해야 하는 것이 경영이고 위험관리이다.

"위기는 낭비하기에는 너무나 아까운 것이다." -경제학자 폴 로머

불황기에는 변화에 대한 저항이 현저히 줄어든다. 회사 내 기득권자들도 이 때가 되면 대개 손을 든다. 경영진은 그동안 미뤄두었던 구조조정의 기회를 잡을 수 있다. 이에는 사회와 여론의 지지도 한몫하게 마련이다. 불황의 긍정적 측면은 무엇보다 사업구조 경쟁력을 강화할 수 있는 기회가 온다는 것이다. 케네디 대통령이 언급했듯이 '위기속에는 위험과 기회가 공존' 한다.

리뷰 요시 셰피 [무엇이 최고의 기업을 만드는가] 5장 화폐도 공급이 중단될 수 있다