#1 인텔의 일본 내 비즈니스 개황
인텔은 당시 일본 내 2 곳의 사업장을 운영하고 있었는데 그 중 하나는 도쿄이고 다른 하나는 쓰쿠바였다. 각 3백명 정도의 인력이 고용돼 일본에서 구입한 자재를 다른 나라에 소재한 제조공장이나 부품센터로 이송시키는 일로 자재관리, 테스트, IT, eBiz 등에 종사하고 있었다.
도쿄 사업장은 큰 문제가 없었으나 쓰나미 피해가 가장 컸던 후쿠시마 원전으로부터 불과 80km 인근에 위치했던 쓰쿠바 사업장은 사무실이 10인치 정도의 침수피해와 스프링쿨러의 파이프 손상으로 수리 없이 사용할 수 없을 정도의 피해를 입는다.
또한 반도체산업의 핵심소재의 하나인 실리콘의 주요 공급자인 신에츠한도타이(SEH) 시라카와 공장이 직접적인 피해를 입어 공급망의 위기가 발생함에 따라 이를 해결하기 위한 일련의 위기관리 사례를 소개한다.
책은 대지진 발생 수년 후 모든 것이 정상으로 돌아온 다음 당시의 최상층 경영진과 인터뷰하여 출간되었기 때문에 사실적인 내용들은 대부분 기억에 의존할 수 밖에 없다는 한계가 있다.
#2 먼저, 주요 증언자인 재키 스텀과 제키 셀바라는 3월 11일 오후 도쿄의 관문 나리타공항에서 대지진 소식을 듣게 된다.
이들이 들었던 초기의 강도는 대략 7.9 정도였지만 잘 아는바와 같이 대지진은 9.0이었다. 저자인 요시 셰피는 이 차이를 44.7배라고 매우 크게 평가한다.
8.0 이하라는 보도를 믿고 자칫 느슨하게 대응할 경우, 중요한 기회를 놓칠 수 있다는 뜻이다.
이렇게 된 이유는, 일본 기상청의 시스템이 3천7백개의 지진탐지기 신호중 최초 1분의 데이터가 반영되기 때문이라고 한다. 3분안에 지진경보를 발령하는 훌륭한 시스템이지만 대지진 정보 전달에는 완벽하지 못했다는 분석이다.
대재난은, 산업인프라를 대부분 파괴할 수 있다. 당시 지진 관련 지역은 통신기지국들의 파손으로 인해 무선은 물론 유선도 원활하지 못했다. 주요 연락처로 전화를 걸어 확인하려고 했지만 접촉이 쉽지 않았다. 통신시스템의 파괴는 의미있는 연락체계가 마비되는 것이다.
따라서 최고경영진의 의사결정도 당연히 지연되거나 오판의 위험도 높아지기 마련이다.
#3 다음은, 인텔의 피해를 살펴보자.
위에 설명한 바와 같이, 인텔은 일본에 제조공장이 없었다. 미국 등 다른 나라에 있는 공장과 협력업체 유통 조직에 보낼 자재 공급과 IT, eBiz 분야가 고작이었지만 이들이 제대로 공급하지 못한다면 공장은 생산을 멈춰야 했다.
다행히 도쿄는 피해가 없었으나, 후쿠시마 원전에서 가까운 지역에 있는 쓰쿠바는 당장 대체 사업장을 찾아야 했고, 전체적인 공급망을 형성하고 있던 네트워크가 문제였다.
먼저, 쓰쿠바 사업장을 수리하기로 하고 이전하려 했지만 모두가 똑 같은 피해를 입게 마련인 거대한 자연재난을 맞아 인근 지역에 인텔이 원하는 수준의 온전한 사업장을 쉽게 찾을 수 있었겠는가.
인텔은 CRESD Corporate Real Estate Development 라는 회사 부동산 및 입지 개발 조직이 주도하여 이 위급한 상황속에서도 2곳의 사업장을 확보해 분산 수용하는데 성공한다.
회사의 전체적인 비상경영은 Emergency Response Team, Emergency Operation Team 이 주도했다.
- 3월 15일 위기 발생 후 4일만에 Tier1 365종의 자재공급에 문제가 없다고 파악
- 3월 20일 Tier2 다소 문제가 있으며 Tier3 Tier4 60개 업체들에게 문제가 발생했으며
- 이는 부품조립 테스트 등의 75%를 위협한다.
고 파악한다.
여기까지 파악하는데 10일이 소요된 셈이다.
인텔을 포함하여 전 세계 반도체 업계에서 사용하는 실리콘의 20%를 공급하는 SEH 시라카와 공장 피해로 인해 3개월 보름동안 공급망의 위기는 지속됐지만 인텔은 성공적으로 극복한다.
비상운영팀은 초기 2주 동안은 매일 회합을 열어 점검했으나, 4월 5월엔 주3회씩, 6월부터는 주 1회로 그 수를 줄였고 6월 30일은 비상경영을 종료했다.
이러한 노력 덕분에 인텔의 모든 제조공장은 한 순간도 멈추지 않았다.
#4 요시 셰피는, 무려 서른한쪽에 걸쳐서 당시 상황과 인터뷰를 통한 상황을 설명했지만 이를 압축 요약하면,
- 2011 동일본 대지진은 미증유의 파괴로 지반 전력 통신 교통 시스템이 붕괴되며
- 이는 위기를 직접 경험해보지 못한 사람들이 극복하기 쉽지 않은 상황이었으나
- 인텔이라는 회사는 이 위기를 큰 무리없이 잘 극복했다
는 설명이다.
내가 눈여겨 보는 것은 3백명이 일하는 사업장 2곳을 운영하는 회사에서
- 사업장 전략을 담당하는 CRESD 조직이 활약했다는 것
- Tier1~Tier4 까지의 공급망 리스크를 파악하는데 10일만에 해결했다는 것
이는 내부적으로 치밀한 계획과 평소 훈련을 거듭한 조직이 아니었다면 가능한 일이 아니었다고 본다.
#5 일본의 지진과 쓰나미가 왜 글로벌 영향력을 갖고, 멀리서 발생한 중단 상황이 어떻게 우리 회사와 경제에 영향을 미치게 되는지를 알기 위해서는 공급망에 대한 이해가 필요하다. 한 회사 입장에서 보자면 공급업체, 서브 공급업체, 서비스 제공업체로 구성된 공급망은 다음과 같이 다섯 측면을 갖고 있다.
- 제품 생산에 투입되는 부품
- 그 부품의 공급업체 네트워크
- 부품, 제품의 제조, 조립, 유통 장소
부품과 부품의 흐름(망을 따라 원자재를 수송하는 연결 포함), 정보 및 현금의 흐름망 각 단계에서 저장 처리되는 자재, 부품, 완성품의 재고
셰피 교수는 MIT의 저명한 물류학 교수 답게 이것을 다음과 같이 간명하게 3W 2T 로 재정리했다.
- 공급망의 'What' - 제품 생산에 투입되는 모든 부품과 자재 : 모든 부품과 자재를 파악하기 위한 자재명세서 - BOM bill of material - 는 잘 정리되어 있는가?
- 공급망의 'Who' - 공급업체 네트워크들 : Tier1 에서 Tier 4 ~ 5 에 이르는 네트워크의 공급 상황을 체크할 수 있는가?
- 공급망의 'Where' - 제조, 서비스 위치 선정 : 주요 공급망의 제조, 조립, 가공, 보관 장소의 리스크는?
- 공급망의 'How things move' - 흐름 따라가기 : 원자재 공급망의 흐름도 뿐만 아니라 현금과 정보의 흐름까지 파악하라
- 공급망의 Where things sit' - 재고층 : 재고는 물론 공장과 창고에도 있지만 트럭과 비행기와 배 위에도 있을 수 있으며, 순환재고와 안전재고로 나누어 파악하자
챕터의 마지막은 요시 셰피 교수가 일러주는 다섯가지 측면의 리스크에 대한 견해이다.공급망의 다섯 측면은 각각 다수의 공급망에 내재된 리스크에 대한 시사점을 제공해준다.
공급망 '부품' 측면의 경우 자재의 이용 가능성, 하자 부품 문제, 최종제품 조립 투입물의 가격 리스크 등과 관련이 있다.
공급망의 'Who'와 'Where'는 자연재해, 공급업체 도산, 규제 리스크와 같은 지리적 리스크 운용상 리스크에 영향을 미친다. 아웃소싱은, 특히 역외의 경우, 아웃소싱 제조과정에 대한 통제수준을 감소시키고 법률/규제 및 정치적 격변 리스크에 기업을 노출시킨다. 또한, 'Who'와 'Where'는 공급망의° 자연자원 발자국'(예 ：에너지, 물, 탄소 등) 이슈와 잠재적 사회적책임 리스크를 결정한다.
공급망의 'flow' 측면은 망구조의 기저를 이루는 물류, 재무, 정보인프라부문 연결성 리스크의 범위를 보여준다. 자재흐름측면은 적시 선적 리스크, 주요 수송터미널 · 항로 · 허브에서의 잠재적 중단 리스크를 포함한다.
정보호름 측면은 정보기술 흔란 상황 (예 ：컴퓨터 다운, 소프트웨어 결함, 사이버 공격 등) 에 대한 공급망의 취약성을 강조하고 있다. 돈 흐름 측면은 금융위기, 도산, 환율 리스크 등에 대한상거래의 취약성을 보여주고 있다.
마지막으로 공급망의 '재고' 측면은 지리적 리스크, 제품품질 리스크, 부품 노후화 등을 포함하고 있다. 다만, 재고는 중단 상황에서 부품과 제품의 흐름을 유지해주고 있어, 다수의 공급 리스크를 완충할 기회를 의미하기도 한다.
리뷰 요시 셰피 [무엇이 최고의 기업을 만드는가] 1장 지진, 공급망을 끊다.
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