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2025년 12월 12일 금요일

악마는 잠들지 않는다 — 줄리엣 카이엠의 위기관리 철학

완벽한 예방의 환상을 버리고, 복원력의 현실을 선택하는 것 — 그것이 불확실성의 시대를 경영하는 자의 진짜 책임이다.

줄리엣 카이엠은 누구인가

줄리엣 카이엠(Juliette Kayyem)은 하버드 케네디스쿨 교수이자 미국 오바마 행정부 시절 국토안보부 차관보를 역임한 위기관리 전문가다. 테러리즘, 재난 대응, 국가 안보 분야에서 실무와 학문을 동시에 경험한 몇 안 되는 인물로, CNN 안보 분석가로도 활동하며 대중과 소통해왔다.

그녀의 이력에서 눈여겨볼 점은 단순한 이론가가 아니라는 것이다. 2010년 멕시코만 원유 유출 사고, 9·11 이후 미국 본토 안보 재편 등 실제 국가적 위기 상황에서 의사결정의 최전선에 있었던 사람이다. 그 경험이 이 책의 밑바탕을 이룬다.

"언제"의 문제로 재난을 바라보라

《악마는 잠들지 않는다(The Devil Never Sleeps)》의 핵심 명제는 단순하지만 강렬하다.

재난은 막을 수 없다. 중요한 것은 얼마나 빨리 회복하느냐다.

카이엠은 우리가 오랫동안 재난을 "만약(if) 발생한다면"의 문제로 인식해왔다고 지적한다. 예방에 모든 에너지를 쏟고, 예방에 실패하는 순간 모든 것이 무너지는 취약한 구조다. 그녀는 이 인식 자체를 바꿔야 한다고 말한다. 재난은 "언제(when) 발생하는가"의 문제다.

이 전환은 단순한 표현의 차이가 아니다. 패러다임의 전환이다.

예방 중심 사고는 완벽한 방어를 전제로 한다. 한 곳이 뚫리면 전체가 붕괴한다. 반면 복원력(Resilience) 중심 사고는 불완전한 현실을 전제로 한다. 일부가 무너져도 전체는 살아남고, 빠르게 재건할 수 있는 구조를 설계한다.

책은 이를 위한 구체적 원칙들을 제시한다. 피해를 최소화하는 사전 설계, 위기 발생 시 신속한 대응 체계, 그리고 무엇보다 중요한 — 회복의 속도와 방향을 결정하는 리더십의 역할.

사유하기

1. 완벽한 예방이라는 환상을 버려라

많은 기업이 위기관리를 "위기가 오지 않도록 막는 것"으로 정의한다. 보안 시스템을 구축하고, 컴플라이언스를 강화하고, 리스크 매트릭스를 정교하게 만든다. 이 모든 것이 가치 있는 활동이지만, 여기에만 집중하는 조직은 위험하다.

왜냐하면 현실의 위기는 예측의 바깥에서 온다.

코로나19는 팬데믹 매뉴얼이 있던 조직도, 없던 조직도 동시에 덮쳤다. 글로벌 공급망 붕괴, 핵심 인재의 갑작스러운 이탈, 주력 시장의 규제 변화 — 이것들은 예방할 수 있는 성질의 것이 아니다. 경영자가 진짜 물어야 할 질문은 이것이다.

"이 위기가 왔을 때, 우리 조직은 얼마나 빨리 일어설 수 있는가?"

2. 복원력은 전략이 아니라 구조다

카이엠이 강조하는 복원력(Resilience)은 단순한 위기 대응 매뉴얼이 아니다. 조직의 DNA에 내재된 구조적 특성이다.

경영적으로 번역하면 이렇다.

복원력 있는 조직은 의사결정이 한 사람에게 집중되지 않는다. 핵심 프로세스가 특정 개인이나 단일 채널에 의존하지 않는다. 위기 상황에서도 작동할 수 있는 최소 기능 단위가 명확하게 정의되어 있다. 그리고 무엇보다, 실패를 빠르게 인정하고 방향을 전환하는 문화가 있다.

삼성전자가 갤럭시노트7 발화 사태 때 신속하게 전 세계 리콜을 결정한 것, 존슨앤드존슨이 1982년 타이레놀 독극물 사건에서 즉각 제품을 수거한 것 — 이 사례들이 오래도록 회자되는 이유는 단순히 "잘 대응해서"가 아니다. 그 조직들이 복원력의 구조를 갖추고 있었기 때문에 그 결정이 가능했다.

3. "언제"를 상정한 경영 시나리오를 설계하라

카이엠의 논리를 경영 현장에 직접 적용하면, 시나리오 플래닝의 방식이 달라진다.

기존의 시나리오 플래닝은 종종 낙관, 중립, 비관의 세 가지 미래를 그린다. 그런데 이 방식의 함정은 "비관 시나리오는 일어나지 않기를 바란다"는 심리가 깔려 있다는 점이다.

카이엠의 방식은 다르다. 최악의 시나리오는 반드시 온다는 전제 아래, 그때 우리는 무엇을 어떤 순서로 해야 하는가를 미리 결정해두는 것이다. 위기가 닥쳤을 때 처음으로 논의를 시작하는 조직과, 이미 답을 가지고 실행만 하면 되는 조직의 차이는 상상 이상으로 크다.

실제로 넷플릭스는 스트리밍 전환 훨씬 이전부터 DVD 사업의 소멸을 기정사실로 받아들이고, "그때 우리는 무엇으로 먹고살 것인가"를 준비했다. 이것이 "언제"를 상정한 경영이다.

4. 리더는 완벽한 정보를 기다리지 않는다

이 책에서 가장 인상적인 통찰 중 하나는 위기 상황에서의 리더십에 관한 것이다. 카이엠은 위기 대응의 최대 적은 "더 많은 정보를 기다리는 것"이라고 말한다.

재난 현장에서, 그리고 경영 현장에서도 마찬가지다. 완벽한 정보는 오지 않는다. 정보가 완벽해질 때쯤이면 이미 골든타임이 지나있다.

훌륭한 위기 리더는 70%의 정보로 결정을 내린다. 틀릴 수 있다는 것을 알면서도 결정하고, 피드백을 받아 빠르게 수정한다. 이것이 카이엠이 말하는 "복원력 있는 의사결정"이다.

이는 실리콘밸리의 "Move fast and break things"와 비슷해 보이지만 본질이 다르다. 무모하게 돌진하는 것이 아니라, 불확실성을 인정한 위에서 책임 있게 행동하는 것이다.

5. 위기 이후의 서사를 준비하라

카이엠이 책의 후반부에서 강조하는 것이 있다. 위기 이후 어떤 이야기를 할 것인가, 즉 회복의 서사(Narrative of Recovery)다.

경영적으로 이것은 단순한 홍보(PR) 전략이 아니다. 조직 내부 구성원에게, 고객에게, 투자자에게 — "우리는 이 위기를 통해 무엇을 배웠고, 어떻게 달라졌는가"를 명확하게 전달할 수 있어야 한다는 것이다.

위기를 겪은 조직이 오히려 더 강해지는 경우가 있다. 반드시 기술적 우위나 자본력 때문만은 아니다. 위기 이후의 서사를 잘 설계하고, 그것을 실제 행동으로 뒷받침한 조직들이다.

마치며

《악마는 잠들지 않는다》는 재난 전문가가 쓴 책이지만, 그 메시지는 경영자에게 더 절실하게 읽힌다.

악마는 잠들지 않는다. 위기는 반드시 온다. 그렇다면 경영자가 해야 할 일은 위기를 막는 것에 모든 것을 거는 것이 아니라, 위기가 왔을 때 흔들리지 않는 구조를 만드는 것이다.

완벽한 예방의 환상을 버리고, 복원력의 현실을 선택하는 것 — 그것이 불확실성의 시대를 경영하는 자의 진짜 책임이다.

2025년 12월 6일 토요일

공익과 혁신 사이에서 — 유바이오로직스 백영옥 대표의 이야기

창업과 도전, 그리고 성공의 드라마

세상에는 두 종류의 기업이 있다. 이윤을 위해 시장을 찾는 기업, 그리고 문제를 해결하기 위해 시장을 만드는 기업. 유바이오로직스는 분명 후자에 속한다.

콜레라는 오늘날에도 아이티, 아프리카, 동남아시아 등 저개발 지역에서 수많은 생명을 앗아가는 감염병이다. 그러나 오랫동안 이 질병에 맞설 백신은 안정적으로 공급되지 못했다. 수익성이 낮다는 이유로 글로벌 제약사들이 외면해온 시장이었기 때문이다. 백영옥 대표는 바로 그 빈자리를 보았다. 누군가는 반드시 해야 하는 일이라면, 내가 하겠다는 결심이었다.

창업 초기는 순탄하지 않았다. 자금은 늘 부족했고, 백신 개발이라는 험난한 과정은 기약 없는 기다림의 연속이었다. 직원들에게 제때 급여를 주기 어려웠던 시절도 있었다. 그러나 백 대표는 그 시간을 혼자 버티지 않았다. 직원들과 함께 위기를 견뎌냈고, 그 과정에서 쌓인 신뢰는 이후 회사의 가장 강력한 자산이 되었다. 오늘날 유바이오로직스의 직원 이탈률이 낮고 조직 문화가 탄탄한 것은 결코 우연이 아니다. 그것은 함께 버텨온 시간의 결과다.

마침내 경구용 콜레라 백신 '유비콜'이 세상에 나왔다. WHO의 인증을 획득한 이 백신은 아이티 대지진 이후 콜레라가 창궐한 현장에, 아프리카 분쟁 지역에, 식수 위생이 열악한 수많은 나라에 공급되었다. 누적 공급량은 어느새 2억 도스를 넘어섰다. 유니세프와의 장기 계약은 유바이오로직스가 단순한 공급업체가 아니라, 국제 공중보건 시스템의 핵심 파트너로 인정받았음을 의미했다. 제2공장 가동으로 연간 8,800만 도스를 생산할 수 있게 된 지금, 유바이오로직스는 명실상부 세계 유일의 콜레라 백신 공급사로 자리잡았다.

성장은 거기서 멈추지 않았다. 2026년에는 장티푸스 백신, 2028년에는 수막구균 백신 출시를 목표로 포트폴리오를 확장하고 있으며, RSV, 대상포진, 자궁경부암, 알츠하이머 등 프리미엄 백신 개발에도 도전장을 내밀었다. 미국 보스턴 CIC에 사무소를 열어 북미 시장 진출의 교두보도 마련했다. WHO, 유니세프, 게이츠재단, IVI 등 세계 최고의 국제기구들과 협력 네트워크를 구축하며 글로벌 공급망을 단단히 다지고 있다. 한 번의 성공에 안주하지 않고, 계속해서 다음 문제를 향해 나아가는 것. 그것이 유바이오로직스가 걸어온 길이다.

백영옥 대표의 리더십 특징

백영옥 대표의 리더십을 한 단어로 정의하자면 '공익적 신념'이라고 할 수 있다. 그는 이윤보다 공익을 먼저 생각해야 한다고 말한다. 이것이 단순한 구호가 아닌 이유는, 그가 실제로 그 원칙에 따라 경영 결정을 내려왔기 때문이다. 수익성이 낮은 시장에 뛰어든 것도, 저개발국에 낮은 가격으로 백신을 공급하는 구조를 유지하는 것도, 모두 그 신념의 실천이다.

그러나 그는 이상주의자에 머물지 않는다. 공익을 추구하면서도 기업이 지속 가능하려면 수익 구조가 뒷받침되어야 한다는 것을 잘 알고 있다. 매출과 영업이익을 꾸준히 끌어올리고, 프리미엄 백신 시장으로 사업을 확장하며, 해외 시장에 적극적으로 진출하는 것은 그 균형을 잡기 위한 전략이다. 공공성과 기업 이윤의 균형, 이것이 백 대표 리더십의 핵심이다.

또 하나 주목할 점은 그의 인간 중심적 리더십이다. 그는 위기의 순간에 직원들을 내보내는 대신 함께 버텼다. 어려운 시기를 공유한 조직은 강해진다. 그 경험이 팀워크와 신뢰로 축적되고, 그 신뢰가 다시 회사의 경쟁력이 된다는 것을 그는 몸으로 알고 있다. 성과급 지급과 낮은 이탈률로 이어지는 강한 조직문화는 그 믿음의 산물이다.

사훈인 "모두 함께 건강한 삶을 위하여"는 단순한 문구가 아니다. 그것은 직원과 고객, 그리고 세계 곳곳의 이름 모를 환자들까지 아우르는 백 대표의 세계관을 담고 있다. 기업의 존재 이유를 이윤이 아닌 사람에게서 찾는 리더. 그것이 백영옥 대표다.

다른 경영자들에게 던지는 메시지

유바이오로직스의 이야기는 경영자들에게 여러 가지를 생각하게 만든다.

첫째, 외면받은 시장에 기회가 있다. 수익성이 낮다는 이유로 대기업들이 떠난 자리는 때로 블루오션이 된다. 문제가 크고 해결책이 없을수록, 그 문제를 해결하는 사람은 세상에 없어서는 안 될 존재가 된다. 백 대표가 콜레라 백신 시장에서 그랬듯이, 외면받은 문제에 진심으로 달려드는 것이 오히려 강력한 경쟁 우위가 될 수 있다.

둘째, 위기에서 사람을 잃지 마라. 경영이 어려울 때 가장 먼저 줄이고 싶은 것이 인건비다. 그러나 사람을 지키는 것이 장기적으로 기업을 지키는 길이다. 함께 위기를 버텨낸 조직은 그 경험을 통해 더 강해지고, 그 결속이 이후 성장의 토대가 된다. 신뢰는 가장 느리게 쌓이고, 가장 오래 남는 자산이다.

셋째, 공익과 이윤은 대립하지 않는다. 많은 경영자들이 사회적 가치와 수익성을 맞바꿔야 하는 것처럼 생각한다. 그러나 유바이오로직스의 사례는 그 반대를 보여준다. 진심으로 세상의 문제를 해결하려 할 때, 국제기구와의 신뢰가 쌓이고, 장기 계약이 이어지고, 지속 가능한 성장이 가능해진다. 공익적 혁신은 기업의 경쟁력을 약화시키는 것이 아니라 오히려 강화한다.

백영옥 대표의 이야기는 K-백신의 성공담인 동시에, 어떤 마음으로 사업을 해야 하는가에 대한 하나의 답이다. 이윤을 넘어 사람을 향하는 기업, 그런 기업이 결국 오래 살아남고 세상을 바꾼다.

알고케어와 정지원 대표의 성장 궤적

AI 에이전트로 영양제 시장을 재정의하다 — 알고케어와 정지원 대표의 성장 공식

알고케어는 어떤 사업을 하나?

알고케어는 2019년 설립된 AI 기반 맞춤형 영양관리 솔루션 기업이다. 핵심 서비스는 'NaaS(Nutrition as a Service)'라는 개념으로 요약된다. 영양제를 단순히 판매하는 것이 아니라, 개인의 건강 데이터를 분석해 최적의 영양 솔루션을 지속적으로 제공하는 구독형 서비스 모델이다.

기술의 중심에는 AI 웰니스 에이전트 '마이알고(MyAlgo)'가 있다. 마이알고는 사용자가 질문하기를 기다리는 수동적 챗봇이 아니다. 스스로 목표를 설정하고, 계획을 수립하며, 행동까지 유도하는 '에이전틱 AI(Agentic AI)' 구조를 채택했다. 3,000편 이상의 논문과 5만 건의 의약품 데이터를 기반으로 한 GraphRAG 분석 기술이 이를 뒷받침한다.

사업은 B2B와 B2C로 구분된다. B2B 서비스는 현대자동차, LG에너지솔루션 등 90여 개 기업이 도입했으며, 2025년 11월 말에는 가정용 B2C 서비스 '알고케어 홈'을 출시하며 본격적인 소비자 시장 공략에 나섰다. CES에서 5년 연속 혁신상을 수상하며 기술력을 국제적으로 검증받은 것도 주목할 성과다.

창업과 성장 스토리

정지원 대표가 영양제 시장에 주목한 이유는 역설적이게도 그 시장의 비효율성 때문이었다. 수십 년간 반복되어 온 소비 패턴 — 지인 추천에 의존한 구매, 불규칙한 복용, 효과에 대한 불확실성 — 이 시장 전체에 걸쳐 고착되어 있었다. 그는 이 정체된 시장에서 '기술로 해결할 수 있는 본질적 문제'를 발견했다.

창업 초기, 알고케어는 B2B 시장을 전략적 교두보로 삼았다. 대기업 임직원이라는 대규모 사용자 집단은 단순한 매출원이 아니었다. 알고리즘을 정교화할 수 있는 실제 데이터를 생성하는 전략적 테스트베드였다. 현대차와 LG에너지솔루션 같은 대형 고객사를 확보하며 서비스의 신뢰도를 쌓고, 그 과정에서 축적한 데이터로 AI 모델을 고도화했다.

B2B에서 검증된 기술과 데이터를 바탕으로, 알고케어는 마침내 개인 소비자 시장으로 확장했다. '알고케어 홈'의 출시는 단순한 채널 다각화가 아니라, 6년에 걸친 데이터와 기술 축적의 결과물이다.

핵심 경쟁력은?

알고케어의 경쟁력은 세 층위에서 작동한다.

첫째, 기술적 차별성이다. 에이전틱 AI 구조는 기존의 추천 서비스와 본질적으로 다르다. 사용자의 현재 상태를 분석하는 데 그치지 않고, 변화하는 건강 상태에 맞춰 지속적으로 전략을 재설계한다. 3,000편의 논문과 5만 건의 의약품 데이터를 연결하는 GraphRAG 기술은 이 에이전트의 판단 기반을 형성한다.

둘째, 고객 경험에 대한 집요한 이해다. B2B 운영 과정에서 알고케어는 사용자들이 영양제의 '양'에 불편함을 느낀다는 피드백을 수집했다. 8개월간의 연구 끝에 영양 함량은 유지하면서도 전체 부피를 줄인 제품을 개발했고, 결과는 만족도 상승과 복용 횟수 증가로 나타났다. 이는 데이터를 수집하는 역량이 아니라, 데이터 너머의 맥락과 감정을 읽어내는 역량에서 비롯된 성과다.

셋째, 실물 제품과 AI의 통합이다. 단순히 어떤 영양제를 먹으라고 추천하는 앱이 아니라, 고품질 영양제를 직접 제공하는 하드웨어-소프트웨어 통합 모델이다. 추천과 실행 사이의 간극을 서비스 내에서 완결하는 구조는 경쟁사가 쉽게 모방하기 어려운 진입 장벽을 형성한다.

정지원 대표 리더십의 특징

정지원 대표의 경영 방식에서 가장 두드러지는 특징은 문제의 본질로 파고드는 사고 방식이다. 그는 "창업은 정답이 없는 문제를 어떻게든 풀어내는 과정"이라고 정의한다. 이 철학은 그가 고객을 바라보는 방식에서도 일관되게 드러난다.

그가 강조하는 핵심 역량은 "고객의 말을 100% 믿되, 100% 의심하는 것"이다. 고객이 표면적으로 말하는 불만이 진짜 문제가 아닐 수 있다는 전제 아래, 그 이면의 감정적·경험적 페인 포인트를 찾아내는 데 집중한다. 기능에 대한 불만처럼 보이는 피드백이 실제로는 신뢰의 문제이거나 불편함의 문제일 수 있다. 이 관점이 알고케어의 '맞춤'에 대한 정의를 바꿨다. 전문가가 처방하는 방식이 아니라, 고객이 원하는 것을 가장 편하고 안전하게 실현해주는 방식으로.

리더십의 또 다른 축은 미션 중심의 지속력이다. 정 대표는 성공한 창업자 대부분이 10년 이상 버텼다는 사실을 강조한다. 사회적 인정이나 금전적 보상이 아니라, 미션 자체가 동력이 되어야 장기적인 생존이 가능하다는 것이다. 알고케어의 미션은 명확하다. "인간의 시간과 에너지를 의미 있는 일에 쓰도록 돕는 것." 이 미션은 영양관리라는 좁은 영역을 넘어, 인간의 본질적 제약을 해결하겠다는 더 넓은 지향점을 담고 있다.

다른 경영자에게 주는 영감은?

알고케어와 정지원 대표의 성장 궤적은 여러 경영자에게 구체적인 교훈을 남긴다.

정체된 시장이 곧 기회다. 영양제 시장은 오랫동안 혁신 없이 지속되어 온 시장이었다. 그는 이를 실패의 증거가 아니라, 기술로 개입할 여지가 충분하다는 신호로 읽었다. 경쟁이 치열한 시장보다 비효율이 고착된 시장이 때로는 더 큰 기회를 품고 있다.

B2B는 스케일을 위한 발판이 될 수 있다. 알고케어의 B2B 전략은 단순히 초기 매출을 확보하기 위한 선택이 아니었다. 대규모 사용자 데이터를 확보하고, 알고리즘을 실전에서 검증하는 전략적 과정이었다. 소비자 서비스를 꿈꾸는 스타트업이 B2B를 먼저 택하는 방식은 유효한 성장 경로가 될 수 있다.

고객 데이터를 수치가 아닌 맥락으로 읽어야 한다. 영양제 부피를 줄이기 위해 8개월을 투자한 사례는 단순한 제품 개선 이야기가 아니다. 고객의 불편을 숫자가 아닌 경험으로 이해했기에 가능한 결정이었다. 데이터 중심 경영을 표방하면서도 데이터 너머의 인간적 맥락을 놓치지 않는 균형이 진짜 경쟁력을 만든다.

창업의 동력은 미션이어야 한다. 정지원 대표는 지속력이 창업가의 핵심 역량이라고 말한다. 시장의 부침, 자금의 압박, 기술적 난관을 10년 이상 버텨내기 위해서는 외부적 보상이 아닌 내면의 동력이 필요하다. 어떤 문제를 왜 풀고 싶은지에 대한 명확한 답이 없다면, 창업의 긴 여정을 완주하기 어렵다.

알고케어는 여전히 성장 중이다. 글로벌 헬스케어 시장을 향한 다음 행보가 어떤 방식으로 펼쳐질지, 그리고 에이전틱 AI가 영양관리를 넘어 어디까지 확장될지 — 그 답은 아직 쓰이는 중이다.

출처: 월간 CEO&, 「정지원 알고케어 대표, AI 에이전트로 영양제 시장을 재정의하다」, 2025.12.02