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2026년 4월 4일 토요일

연구실에서 시장으로 — 차미선 대표가 걷는 재생의료의 길

"좋은 기술이 왜 산업으로 이어지지 못하는가." 이 물음 하나가 한 연구자를 창업가로 바꾸었다. 메디팹 차미선 대표의 이야기는 단순한 성공 스토리가 아니다. 그것은 과학과 시장 사이의 거리를 스스로 좁혀온 퍼스트무버의 사유다.

1. 연구자의 눈으로 시장을 본다는 것

부산대와 서울대에서 연구자로 살아온 차미선 대표에게 창업은 어쩌면 낯선 선택이었다. 하지만 그는 실험실 안에서 해답을 찾는 대신, 기술이 세상과 만나는 접점을 직접 만들겠다고 결심했다. 그 출발점은 단순한 사업 아이디어가 아니었다. "왜 이렇게 좋은 기술이 산업으로 이어지지 못하는가"라는 깊은 문제의식이었다.

그가 주목한 것은 키토산과 탈세포기질(dECM)이라는 두 가지 소재였다. 수용성 키토산 플랫폼 키토젠(Chitogen™), 탈세포기질 기반 리젠트릭스(Regentrix™), 두 기술을 결합한 키토제닉스(Chitogenix™)—이 세 가지 핵심 기술 위에 그는 단일 제품이 아니라 '재생 플랫폼'이라는 개념 자체를 설계했다.

"실행이 전략을 이긴다. 시장이 곧 실험실이다." — 차미선, 메디팹 대표

이 원칙은 추상적 구호가 아니었다. 스킨케어 브랜드 레스노베(Lesnove)로 시장에 먼저 진입하고, 두피 재생 의료기기 인증을 획득하며 탈모 시장으로 확장하고, 이제 서울대병원과 함께 골관절염 치료제 국가 과제를 진행하는 — 이 모든 과정이 하나의 일관된 플랫폼 전략의 실행이었다.

성장 4단계

1단계: 부산대·서울대 연구 기반, 기술의 산업화 문제의식으로 메디팹 설립
2단계: 키토젠·리젠트릭스·키토제닉스 플랫폼 완성, LTG 기술로 시술 편의성 확대
3단계: 스킨케어→탈모→관절재생까지 플랫폼 확장, 2024년 매출 100억 달성
4단계: 누적 290억 투자 유치(시리즈B 238억 포함), 2027~2028 코스닥 상장 목표

핵심 수치

누적 투자 유치 290억 (시리즈B 238억 포함)
2026년 매출 목표 300억 (2024년 100억 대비 3배 성장)
코스닥 상장 목표 2027~2028년 (임상·인허가 기반 검증 우선)

2. 차미선 대표 리더십의 세 가지 얼굴

차미선 대표의 리더십은 '연구자 출신 CEO'라는 단순한 수식어로 요약되지 않는다. 오히려 그의 특별함은 연구자의 엄밀함과 창업가의 실행력이 공존한다는 점에 있다.

① 기술-제품-매출-재투자 구조를 직접 설계한다

외부 전략가에게 맡기지 않는다. 핵심 기술에서 시장 진입 전략, 매출 구조, 재투자 사이클까지 — 연구자 출신답게 전체 시스템을 스스로 이해하고 설계한다. 이것이 메디팹이 단일 제품 기업이 아닌 '재생 플랫폼 기업'으로 성장할 수 있었던 이유다.

② 조직의 체질을 바꾸는 리더

연구개발 중심에서 시장 중심 조직으로의 체질 개선 — 이것은 선언으로 되는 일이 아니다. 차 대표는 "시장이 곧 실험실"이라는 원칙을 내부 문화로 정착시키며, 속도보다 검증을 우선하는 균형 감각을 유지한다. 상장도 빠른 출구보다 임상·인허가 기반 신뢰 확보를 먼저 선택한 것이 그 증거다.

③ 노화의 패러다임 자체를 재정의한다

경쟁사가 '외형 개선'을 말할 때, 차 대표는 '인체의 재생 능력 활성화'를 말한다. 미용에서 재생으로, 재생에서 치료제로 — 이 방향성 자체가 이미 시장을 창출하는 리더십이다. "100년 가는 글로벌 재생의료·항노화 기업"이라는 비전은 허황된 구호가 아니라 플랫폼 전략의 논리적 귀결이다.

3. 다른 경영자들에게 주는 세 가지 메시지

차미선 대표의 여정에서 우리가 배울 수 있는 것은 단순히 '재생의료'라는 업종에 한정되지 않는다. 업종을 초월해 적용 가능한 경영 사유가 그 안에 있다.

A. 문제의식이 곧 비즈니스 모델이다

"좋은 기술이 산업으로 이어지지 못한다"는 순수한 문제의식이 창업의 씨앗이 되었다. 많은 경영자가 시장 기회를 찾으려 하지만, 차 대표는 시장의 구조적 결함을 먼저 보았다. 불편함과 모순이 보이는 곳에 진짜 기회가 있다.

B. 플랫폼을 팔아라, 제품을 팔지 마라

메디팹의 경쟁력은 특정 제품이 아니라 키토젠·리젠트릭스라는 재생 플랫폼에서 나온다. 스킨케어, 탈모, 관절 재생 — 세 개의 다른 시장이 하나의 플랫폼으로 연결된다. 제품을 팔면 시장이 하나지만, 플랫폼을 구축하면 시장이 확장된다.

C. 속도보다 검증, 검증 위에 속도

상장을 서두르지 않고 임상과 인허가로 신뢰 기반을 먼저 쌓는 판단 — 이것이 단기 지표에 쫓기는 경영과 100년 기업을 지향하는 경영의 차이다. 그러나 검증이 완료된 영역에서는 빠르게 확장한다. 균형 감각이 리더십의 핵심이다.

마치며

차미선 대표는 재생의료라는 새로운 언어를 시장에 가르치고 있다. 연구실에서 출발한 문제의식이 290억의 투자로, 세 개의 시장 진입으로, 그리고 글로벌 항노화 기업이라는 비전으로 구체화되는 과정 — 그것은 단순한 창업 성공담이 아니라, 지식과 실행 사이의 거리를 스스로 좁혀온 한 사람의 깊은 사유다.

퍼스트무버는 가장 빠른 사람이 아니라, 아직 존재하지 않는 시장을 먼저 상상하는 사람이다.

불 꺼진 세상을 걷는 법 — 코맥 매카시의 『더 로드』로 읽는 리스크 관리

생존이란 단지 살아남는 것이 아니다. 무엇을 지키기 위해 살아남는가의 문제다.

코맥 매카시의 소설 『더 로드』는 문명이 완전히 붕괴된 세계를 배경으로 한다. 하늘은 재로 뒤덮여 있고, 식물은 모두 죽었으며, 살아남은 인간들은 서로를 먹이로 삼는다. 그 속에서 한 아버지와 어린 아들이 남쪽을 향해 걷는다. 목적지가 안전하다는 보장은 어디에도 없다. 그러나 그들은 걷는다.

이 소설을 처음 읽었을 때, 나는 이것이 단순한 디스토피아 소설이 아님을 직감했다. 이것은 불확실성 속에서 어떻게 결정을 내리는가에 관한 이야기다. 다시 말해, 리스크 관리의 가장 근본적인 질문을 담고 있다.

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리스크는 제거하는 것이 아니라 관리하는 것이다

소설 속 아버지는 완벽한 안전을 추구하지 않는다. 완벽한 안전이 존재하지 않는다는 걸 이미 알고 있기 때문이다. 그가 하는 모든 선택은 '어느 리스크를 감수하고, 어느 리스크를 피할 것인가'의 연속이다. 식량이 담긴 지하실을 발견했을 때, 그는 덫일 수 있다는 위험을 알면서도 들어간다. 굶어 죽는 리스크가 더 크기 때문이다.

현실의 리스크 관리도 이와 다르지 않다. 기업이든 개인이든, 우리는 항상 두 가지 이상의 리스크 사이에서 선택을 강요받는다. 아무것도 하지 않는 것 역시 리스크다. 현금만 보유하면 인플레이션 리스크에 노출되고, 투자하면 시장 리스크에 노출된다. 중요한 것은 어느 위험이 자신의 목표와 상황에 더 치명적인가를 판단하는 능력이다.

최악의 시나리오를 상상하는 것의 힘

아버지는 항상 최악을 가정한다. 도시에 들어가기 전, 그는 '여기서 포위당하면 어떻게 탈출할까'를 먼저 생각한다. 수중에 총알이 몇 발 남았는지 정확히 알고 있으며, 아들을 지키기 위한 마지막 선택지까지 마음속에 준비해두고 있다. 이것은 비관주의가 아니다. 이것은 스트레스 테스트다.

리스크 관리에서 가장 중요한 도구 중 하나는 시나리오 분석이다. '모든 것이 잘 풀릴 경우'만 계획하는 사람과, '모든 것이 무너질 경우'까지 대비하는 사람의 생존율은 위기 앞에서 극명하게 갈린다. 2008년 금융위기 때 살아남은 기관들은 대부분 미리 극단적인 시나리오를 검토하고 유동성을 확보해둔 곳들이었다. 최악을 상상하는 것은 두려움이 아니라 준비다.

신뢰의 경제학 — 누구와 함께 걷는가

소설에서 가장 위험한 존재는 자연재해가 아니다. 다른 인간이다. 아버지는 처음 마주치는 사람을 거의 신뢰하지 않는다. 그러나 동시에, 아들은 아버지에게 끊임없이 묻는다. "저 사람도 착한 사람이에요?" 아이의 질문은 단순히 감정적이지 않다. 그것은 협력 가능한 파트너를 식별하려는 본능적인 리스크 판별이다.

조직과 비즈니스에서도 파트너 리스크는 종종 가장 과소평가되는 리스크다. 계약서가 완벽해도, 상대방의 신용이나 의지가 흔들리면 모든 것이 무너진다. 누구와 일할지, 누구와 자원을 나눌지를 결정하는 것 자체가 핵심적인 리스크 관리 행위다. 공급망 리스크, 파트너십 리스크, 인사 리스크 — 이 모두는 결국 '누구를 신뢰할 것인가'의 문제로 수렴한다.

목적 없는 생존은 지속 불가능하다

소설에서 아버지와 아들을 버티게 하는 것은 체력이나 식량이 아니다. '불을 운반한다'는 감각이다. 이 불은 인간성의 상징이자, 살아남아야 할 이유다. 아버지는 몸이 무너져가면서도 아들이 살아남을 수 있는 구조를 만들기 위해 마지막 에너지를 쏟는다.

리스크 관리에서 흔히 간과되는 것이 있다. 바로 '왜 이 리스크를 관리하는가'라는 목적의 명확성이다. 리스크 관리는 손실을 줄이는 것이 최종 목표가 아니다. 어떤 가치와 목표를 지속시키기 위한 수단이다. 기업이 위기 상황에서 브랜드를 지키려 할 때, 그 이면에는 '우리가 지켜야 할 것이 무엇인가'에 대한 답이 있어야 한다. 그 답이 없으면, 위기가 지나간 후 남는 것이 아무것도 없다.

『더 로드』는 희망에 관한 소설이기도 하다. 모든 것이 무너진 세계에서도 아버지는 아들에게 계속 나아갈 이유를 만들어준다. 리스크 관리도 결국 같은 지점으로 돌아온다. 위험을 피하기 위한 것이 아니라, 계속 앞으로 나아가기 위한 것. 불을 꺼뜨리지 않기 위한 것.

당신의 불은 지금도 타고 있는가.

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2026년 4월 3일 금요일

Fastenal Company의 안전 우수성을 향한 여정: 준수를 넘어 문화로

안전 문화는 사고가 만드는 것이 아니라, 사고가 나기 전에 스스로 바꾸는 결단이 만든다.

산업안전 분야에서 가장 흔히 반복되는 실수는 '사고가 나야 바뀐다'는 사후 대응 논리에 갇히는 것이다. 미국 산업용 부품 유통 기업 Fastenal Company는 이 논리를 정면으로 거부했다. 중대 사고가 없었음에도 2013년 스스로 안전 체계를 전면 재검토하며 규제 준수(Compliance) 중심에서 직원 보호 중심의 문화 전환을 선언한 것이다. 이 자발적 혁신의 여정은 2021년 미국 산업안전 전문 매체 EHS Today로부터 '미국에서 가장 안전한 기업(America's Safest Companies)' 중 하나로 공식 인정받는 결과로 이어졌다. 본 글은 Fastenal의 안전 프로그램 구조와 수상 의미를 분석하고, 한국 건설업이 참고해야 할 실무적 함의를 도출한다.

1. 프로그램의 구조: Big 4 Journey와 국제 표준의 결합

Fastenal 안전 혁신의 핵심은 위험의 우선순위화다. Safety Leadership Conference(SLC) 참여를 계기로 자체 사고 데이터를 심층 분석한 결과, 중대 부상의 대부분이 네 가지 작업 유형에서 발생한다는 사실을 규명했다. 이른바 'Big 4'로 명명된 이 항목은 락아웃/태그아웃(에너지 차단), 고소 작업, 동력 산업용 트럭 운용, 트레일러 고정이다.

2018년 시작된 'Big 4 Journey' 프로그램은 이 네 영역에 자원과 교육을 집중 투입하는 방식으로 설계되었다. 결과는 명확했다. 중대 부상 건수, 고중증 보험 청구, 규제 위반 사건이 모두 감소했다. 이후 Fastenal은 여기서 멈추지 않고 ISO 14001(환경경영시스템)과 ISO 45001(산업안전보건경영시스템)을 기반으로 내부 EHS(Environment, Health & Safety) 시스템을 체계화했다. 개별 프로그램의 성공을 국제 표준 프레임워크로 제도화함으로써 지속 가능성을 확보한 것이다.

2. 수상의 의미: EHS Today 'America's Safest Companies'

EHS Today의 '미국에서 가장 안전한 기업' 인증은 단순한 사고율 통계가 아닌, 안전 문화의 성숙도를 종합 평가하는 기준으로 알려져 있다. Fastenal이 2021년 이 인증을 받은 것은 두 가지 측면에서 주목할 만하다.

첫째, 출발점이 위기가 아니었다는 점이다. 대부분의 기업이 중대 사고나 규제 제재 이후 안전 투자를 확대하는 반면, Fastenal은 사전적·자발적 전환을 선택했다. 이는 안전을 비용이 아닌 경영 전략으로 내재화했음을 의미한다.

둘째, 수상이 종착점이 아니라는 점이다. Fastenal은 2025년 Safety Leadership Conference에서 지금까지의 여정과 향후 안전 전략을 발표할 예정이다. 외부 인정 이후에도 개선을 지속하는 이 태도 자체가 안전 문화의 본질을 보여준다.

3. 한국 건설업에 대한 함의

한국 건설업은 여전히 OECD 국가 중 산업재해 사망률 최상위권에 머물러 있다. 중대재해처벌법 시행(2022년) 이후 안전 투자가 늘었으나, 상당수 기업이 법적 리스크 회피 차원의 대응에 집중하는 경향이 있다. Fastenal의 사례는 이 지점에서 세 가지 실무적 시사점을 제공한다.

첫 번째는 위험의 선택과 집중이다. Fastenal이 수천 건의 데이터를 분석해 'Big 4'를 도출했듯, 한국 건설 현장도 기업별·현장별 사고 데이터를 정밀 분석해 핵심 위험 유형을 규명하고 자원을 집중 배분해야 한다. 추락, 끼임, 충돌 등 반복 유형에 대한 선제적 집중 관리가 실질적 효과를 낼 수 있다.

두 번째는 국제 표준의 내재화다. ISO 45001 인증 취득 자체에 그치는 것이 아니라, 해당 프레임워크를 현장 운영 시스템과 연계해 실질적 관리 도구로 작동시키는 것이 핵심이다.

세 번째는 문화 전환의 자발성이다. 규제 대응형 안전 투자는 규제가 바뀌면 흔들린다. Fastenal이 보여준 것처럼, 경영진이 사고 발생 이전에 스스로 체계를 점검하고 개선을 선언하는 자발적 리더십이 안전 문화의 지속 가능성을 결정한다.

참고 자료

본 글은 EHS Today 및 Safety Leadership Conference(SLC) 공개 자료를 바탕으로 작성되었으며, Fastenal Company의 공식 ESG·EHS 보고 내용을 참조했다.

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