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2026년 3월 6일 금요일

34년을 버텨온 한 문장, "품질은 타협하지 않는다"

황성옥 JS C&I 대표의 성장 스토리를 사유하며

01. 집을 짓는다는 것의 의미

1992년, 황성옥 대표는 '진성실링'이라는 이름의 작은 회사로 시작했다. 당시 건설 업계는 빠른 납기와 저가 경쟁이 전부였다. 그러나 그는 처음부터 다른 질문을 품고 있었다.

"우리가 짓는 집에 누군가의 삶이 들어온다. 그 삶을 우리가 어떻게 다루어야 하는가?"

이 질문은 단순한 수사가 아니었다. 그것은 수장공사의 마감 기준을 정하는 방식이었고, 자재를 선택하는 기준이었으며, 30년 넘게 그가 타협하지 않은 이유가 되었다.

"집 짓는 일은 기술이 아니라 사람의 삶을 다루는 일입니다. 그 무게를 항상 잊지 않으려 합니다." — 황성옥 JS C&I 대표

02. JS C&I를 성장시킨 세 가지 힘

① 시스템화된 완성도

개인의 감각이 아닌 체계적 기준으로 품질을 관리한다는 것, 말은 쉽지만 실천은 어렵다. JS C&I는 업계 최초로 AI 기반 품질 검사 시스템을 도입해 미세한 결함까지 사전에 식별했다. 또한 '주부의 시선 점검법'이라는 독자적 방식으로 전문가가 놓치는 생활 불편 요소를 실거주자 관점에서 체크했다. 콘센트 위치, 문 개폐 동선, 벽지 이음새 같은 디테일이 그 대상이었다. 그 결과, 1900세대 현장에서 하자 접수 1건이라는 기록을 달성했다.

② 수직 통합의 전략

"좋은 시공의 절반은 자재에서 결정된다." 황 대표는 이 판단을 구조로 옮겼다. 2012년부터 자재 유통을 직접 관리하기 시작했고, 2014년에는 자회사 한솔데코를 설립해 프리미엄 벽지·바닥재·인조대리석 등 고급 마감재 공급망을 완전히 내재화했다. 항바이러스 벽지(사멸률 99.999%), 미세먼지 85% 차단 방충망, 반려동물 안전 고려 '펫마루'까지 — 기능성 자재 개발로 단순 시공사를 넘어 토털 인테리어 파트너로 인식이 확대됐다.

③ 사람 중심의 조직

"설비와 기술은 바뀌어도, 사람의 철학이 기업을 결정한다." 황 대표는 매월 전 직원이 참여하는 아이디어 제안·토론 문화를 운영해 왔다. 이 제안들은 실제 공정 개선으로 이어지는 사례가 다수다. 수평적 소통과 상호 존중을 기반으로 한 이 조직 문화는 JS C&I가 30년 넘게 주요 건설사로부터 꾸준히 선택받는 이유 중 하나다.

03. 속도의 시대에 완성도를 고집한 역사

1992년 — 진성실링 창업. 수장공사의 중요성을 일찍이 인식하고, 저가 경쟁 대신 책임 기준을 선택했다.

2012년 — 자재 유통 직접 관리 시작. 품질의 시작점을 통제하기 위한 수직 통합의 첫 걸음.

2014년 — 자회사 한솔데코 설립. 프리미엄 마감재 공급망을 완전히 내재화하다.

현재 — AI 기반 하자 분석, 안전관리 문서 자동화, 기능성 자재 개발까지. 시공사에서 토털 인테리어 파트너로 진화 중.

04. 리더십의 특징: 원칙 위의 유연함

황성옥 대표의 리더십은 흔히 '원칙주의'로 읽히지만, 더 정확하게는 원칙 위에서만 유연한 리더십이다. 품질 기준과 약속이라는 불변의 축을 중심으로, 기술·조직·시장 변화에는 누구보다 빠르게 적응해 왔다.

업계 최초 AI 품질 검사 도입도, 주부의 시선으로 현장을 점검하는 방식도, 수평적 아이디어 제안 문화도 — 모두 원칙이라는 토대 위에서 혁신을 실험한 결과다.

"기술 과시가 아니라 현장에서 실제로 작동하는 표준화. 그것이 우리가 추구하는 혁신입니다." — 황성옥 JS C&I 대표

많은 경영자들이 혁신을 말할 때 기존의 것을 부수는 데 집중한다. 황 대표는 반대 방향을 택했다. 지킬 것을 먼저 정하고, 그 안에서 혁신할 공간을 만들었다. 그리고 그 혁신은 반드시 현장에서 작동해야 했다.

05. 다른 경영자에게 건네는 세 가지 인사이트

첫째, 기준을 타협하는 순간을 조심하라

단기 성과를 얻고 장기 신뢰를 잃는 거래는 생각보다 훨씬 자주 일어난다. JS C&I가 30년 넘게 선택받는 이유는 탁월함이 아니라 일관성이다. 기준은 어렵기 때문에 가치 있다. 쉬운 기준은 차별화가 아니다.

둘째, 좋은 결과의 원인을 끝까지 거슬러 올라가라

좋은 결과의 원인을 추적하다 보면, 반드시 아직 통제하지 못한 무언가가 나온다. 황 대표는 그것이 자재라는 것을 일찍 발견했고, 그것을 내재화하는 것이 다음 단계임을 알았다. 수직 통합은 전략이 아니라 철학의 논리적 귀결이었다.

셋째, 빠른 성장과 기억되는 기업을 구분하라

빠른 성장은 기사에 남고, 신뢰와 기준으로 쌓은 기업은 사람의 기억에 남는다. 100년 기업은 후자만이 만들 수 있다. 황 대표가 지키고 싶다고 말한 세 가지 — 사람에 대한 존중, 약속을 지키는 책임감, 현장에서 작동하는 혁신 — 는 모두 기억되는 기업의 언어다.

마치며

34년 전, 황성옥 대표는 아무도 주목하지 않는 수장공사의 마감 한 줄에서 시작했다. 그 한 줄이 시스템이 되고, 자회사가 되고, AI가 되고, 100년 기업을 향한 비전이 됐다.

경영의 본질은 결국 무엇을 지키겠다고 결심하는 데서 출발한다. 황성옥 대표는 그 결심을 34년 동안 매일 반복했다.

"품질은 타협하지 않는다. 사람의 삶을 짓는다는 마음으로 100년 기업을 만든다."

#품질경영 #사람중심리더십 #수직통합전략 #AI스마트건설 #100년기업 #JSC&I #황성옥

한국 경영계 리더 6인이 말하는 미래 전략

업종도, 규모도, 전략도 다른 여섯 명의 리더가 한 목소리로 꼽은 미래 기업가정신의 핵심

지금 우리는 전례 없는 격변의 시대를 살고 있습니다. 디지털 전환, 인공지능의 급부상, 녹색 전환, 인구 구조 변화, 공급망 재편, 그리고 지정학적 갈등까지—이 여섯 가지 대전환이 동시다발적으로 펼쳐지는 시대에 기업가정신은 어떻게 진화해야 할까요?

월간 CEO& 주최 특별 좌담회에서 한국 경영계를 대표하는 리더 6인이 한자리에 모여 이 질문에 답했습니다. 이들이 나눈 이야기는 단순한 경영 전략을 넘어, 기업의 존재 이유와 리더의 본질을 다시금 생각하게 합니다.

이승한 홈플러스 창업 회장: "기업가정신은 시대와 함께 진화한다"

이승한 회장은 기업가정신이 고정된 개념이 아니라 시대의 흐름 속에서 끊임없이 재정의되어야 한다고 강조했습니다. 과거의 기업가정신이 생존과 성장, 이윤 창출에 초점을 맞췄다면, 오늘날의 기업가는 인류의 행복과 건강에 기여하는 더 넓은 시야를 가져야 한다는 것입니다.

그가 제안한 새로운 기업가정신의 방향은 네 가지로 요약됩니다. 변화를 위협이 아닌 기회로 활용하고, 혼자가 아닌 협업 생태계를 설계하며, 미래를 이끌 인재를 육성하고, 궁극적으로 더 나은 내일을 만들어가는 것—이것이 이 시대 리더에게 요구되는 기업가정신의 본질이라고 그는 말합니다.

이의현 대일특수강 대표: "기업가의 진정한 가치는 사회적 기여에 있다"

이의현 대표는 기업의 성공을 단순히 재무적 성과로 측정하는 시각에 의문을 제기했습니다. 그는 기업가의 진정한 가치는 사회에 얼마나 기여하느냐에 달려 있다고 단언합니다.

특히 그는 현행 정부 정책의 모순과 경직된 정년 제도의 문제점을 날카롭게 지적하며, 실력 중심의 조직 문화가 자리 잡아야 한다고 주장했습니다. 제도적 환경이 기업가정신을 뒷받침하지 못한다면, 아무리 훌륭한 개인의 의지도 꽃피우기 어렵다는 현실적인 경고이기도 합니다.

박규홍 에스아이티테크놀로지 대표: "기업가정신은 사업을 바꾸는 용기다"

산업의 경계가 무너지고 AI가 모든 분야로 스며드는 지금, 박규홍 대표는 기업가정신을 "사업을 바꾸는 용기"라고 정의했습니다. 과거의 성공 방정식을 붙잡고 있으면 오히려 발목이 잡히는 시대가 왔다는 것입니다.

그는 기존의 성공 모델을 스스로 해체하고 새로운 비즈니스 모델을 만들어낼 수 있는 혁신의 용기가 기업 생존의 핵심이라고 강조했습니다. 변화에 맞서지 않는 기업은 결국 도태될 수밖에 없다는 그의 메시지는, 안주하고 싶은 모든 리더에게 강한 경각심을 불러일으킵니다.

이지선 신성이엔지 대표: "에너지 위기는 곧 기회다"

이지선 대표는 글로벌 에너지 위기를 위협이 아닌 기회로 바라보는 시각을 제시했습니다. 그는 태양광과 ESS(에너지저장장치)를 활용한 전력 효율화, 그리고 AI 기반 공급망 관리 확대를 통해 에너지 문제를 경쟁력으로 전환할 수 있다고 말합니다.

더 나아가 이지선 대표는 기업의 역할이 경제적 주체에 머물러서는 안 된다고 강조했습니다. 기업은 사회의 문화적 주체로서 인류의 문화 유산을 계승하고 발전시키는 데에도 책임이 있다는 그의 시각은, 기업의 존재 의미를 한층 깊이 생각하게 합니다.

김병주 참약사그룹 대표: "기술이 바뀌어도 고객 신뢰는 변하지 않는다"

수많은 기술 혁신이 쏟아지는 시대에도 김병주 대표가 가장 소중하게 여기는 자산은 바로 "고객 신뢰"입니다. 그는 약국 혁신 사례를 직접 예로 들며, 본질에 충실한 경영이 결국 오래가는 경쟁력의 원천임을 보여주었습니다.

또한 그는 실패를 경험한 기업가들을 위한 제도적 보완의 필요성을 제안하며 주목을 받았습니다. 도전과 실패를 용인하는 사회적 안전망이 갖춰져야만, 더 많은 사람이 기업가정신을 발휘할 수 있다는 것입니다. 혁신은 성공의 문화만큼이나, 실패를 수용하는 문화에서도 자라납니다.

6인이 함께 말하는 결론: "통찰하는 리더십"

업종도, 규모도, 전략도 다른 여섯 명의 리더가 한 목소리로 꼽은 미래 기업가정신의 핵심은 바로 **"통찰하는 리더십"**이었습니다. 변화의 표면을 읽는 것을 넘어, 그 이면의 본질을 꿰뚫어 보는 눈—그것이 이 시대 리더에게 가장 요구되는 역량이라는 데 이들은 모두 동의했습니다.

기술은 빠르게 발전하고 세상은 예측하기 어려운 방향으로 흘러가고 있습니다. 그러나 이 격변 속에서도 변하지 않는 것이 있습니다. 인간적 가치, 사회적 책임, 그리고 신뢰—이 세 가지를 지키는 기업만이 진정한 지속 가능성과 경쟁력을 갖출 수 있다는 것이 이번 좌담회가 전하는 가장 중요한 메시지입니다.

대전환의 시대, 위기는 피할 수 없습니다. 그러나 통찰과 용기, 그리고 책임감으로 무장한 기업가에게 이 시대는 오히려 새로운 도약의 발판이 될 수 있습니다. K-기업가정신의 저력은 바로 그 위기 속에서 더욱 빛을 발해왔으니까요.

2026년 2월 6일 금요일

그릇 너머를 보는 사람 — 김영목 대표의 성장 이야기

들어가며: 왜 그는 쌀을 팔기 시작했는가

83년 된 도자기 회사가 어느 날 쌀을 출시했다.

외부에서 보면 뜬금없어 보일 수 있다. 하지만 김영목 한국도자기리빙 대표의 말을 듣고 나면, 오히려 이 질문이 떠오른다. "왜 이걸 진작 하지 않았을까?"

"명품 그릇에는 명품 밥이 담겨야 한다."

이 한 문장이 '리한미'의 시작이자, 김영목이라는 경영자를 이해하는 열쇠다.

1. 한국도자기리빙이 성장할 수 있었던 이유

① 본질에 대한 집요한 질문

한국도자기리빙은 80년 넘게 그릇을 만들어 왔다. 그러나 김 대표는 어느 시점부터 불편한 질문 하나를 붙들었다.

"우리는 그릇을 완성했는데, 그 안에 무엇이 담기는지는 왜 신경 쓰지 않았을까?"

리한미는 단순한 신사업이 아니다. 10년간 산지를 탐색하고, 보성 간척지의 미네랄 풍부한 토양을 찾아내고, 3대째 농업을 이어온 보성특수농산과 손을 잡은 끝에 나온 결과물이다. 단일 품종이 아닌 5종 블렌딩이라는 방식도 인상적이다. 와인과 커피가 그러하듯, 조합으로 풍미를 '설계'한다는 발상이다.

이처럼 한국도자기리빙의 성장 동력은 단순히 좋은 제품이 아니라, "왜?"라는 질문을 멈추지 않는 태도에 있다.

② 위기를 현장으로 돌파한 경험

금융위기 당시, 대형 유통사와의 계약이 끊겼다. 보통의 기업이라면 긴축과 관망을 택했을 것이다. 하지만 김 대표는 직접 마트 앞에 나가 판매를 시작했다.

이 경험은 단순한 생존 이야기가 아니다. 고객과 직접 맞닥뜨린 그 현장이, 이후 온라인 전환 성공의 감각적 토대가 되었다. 위기는 그에게 약점이 아니라 시장을 읽는 훈련의 장이었다.

③ 브랜드를 '관계'로 확장하는 전략

그릇은 한 번 사면 오래 쓴다. 교체 주기가 길다. 하지만 쌀은 매달, 매주 산다. 리한미의 출시는 단순한 식재료 진출이 아니라, 브랜드와 고객의 반복적 접점을 만드는 구조적 선택이다. 신뢰를 일회성 구매가 아닌 지속적 관계로 전환하는 전략이다.

2. 김영목 대표 리더십의 세 가지 얼굴

첫째, 예술가이자 전략가

순수미술을 전공한 사람이 경영학 석사를 밟고, 청주 공장에서 7년간 장인들과 함께 일했다. 이 조합은 흔하지 않다.

감각은 있지만 시스템이 없는 사람은 예술가로 머문다. 시스템은 있지만 감각이 없는 사람은 관리자에 그친다. 김 대표는 예술을 시스템으로, 감각을 상품으로 전환하는 법을 몸으로 익혔다. 리한미의 향(香)·청(淸)·담(淡)이라는 라인업 구성도 이 감각과 전략의 결합에서 나온다.

둘째, '매력경영'이라는 철학

그는 직원들을 '리하니언'이라 부른다. 명칭 하나에 정체성과 자부심을 담은 것이다. 직원들과 직접 요리하고, 생일을 챙기고, 사내 커뮤니티를 운영한다.

"좋은 제품은 결국 좋은 사람이 만든다."

이것은 복지 이야기가 아니다. 사람이 문화를 만들고, 문화가 제품의 결을 결정한다는 경영의 인과관계를 그는 믿는다.

셋째, INTEGRITY — 보이지 않는 곳의 원칙

그의 핵심 가치는 **정직함(INTEGRITY)**이다. 기술, 구조, 품질 어느 곳에서도 타협하지 않는다는 원칙. 특히 "보이지 않는 곳에서도 원칙을 지킨다"는 말이 오래 남는다.

리한미가 소용량·진공 포장을 고집하는 것도 같은 맥락이다. 가장 맛있는 한 끼를 위한 설계. 보이지 않는 디테일이 브랜드의 신뢰를 쌓는다.

3. 다른 경영자들에게 주는 인사이트

"태풍이 불 때 진짜와 가짜가 구분된다"

리빙 시장이 어렵다는 것은 모두가 안다. 그런데 김 대표는 이 상황을 위기가 아닌 기회로 읽는다. 경기가 좋을 때는 좋은 회사와 그저 그런 회사가 비슷하게 성장한다. 하지만 태풍이 불면, 뿌리가 얼마나 깊은지가 드러난다.

이 통찰이 경영자들에게 던지는 질문은 간단하다.

"지금 우리 회사는 바람이 없어도 서 있을 수 있는가?"

Why? / Why not? / What do I want?

김 대표의 사고 프레임이다. 현상을 받아들이기 전에 먼저 묻는 것, 관행에 "왜 안 되는가?"를 묻는 것, 그리고 결국 자신이 원하는 것을 명확히 아는 것. 이 세 가지 질문이 그릇 회사를 식문화 기업으로 바꾸었다.

카테고리의 경계를 허무는 용기

"우리는 그릇 회사다"라는 정의를 고집했다면 리한미는 없었다. 그는 스스로를 그릇을 만드는 회사가 아니라 식탁 전체를 설계하는 회사로 재정의했다. 이 재정의가 새로운 시장을 열었다.

업의 본질을 제품이 아닌 고객의 경험으로 정의하는 순간, 경쟁의 지형이 달라진다.

마치며: 그릇은 결국 철학을 담는다

83년의 역사를 가진 회사가 쌀을 출시했을 때, 세상은 '왜?'라고 물었다.

김영목 대표의 대답은 단순했다. "그릇에 담기는 것까지 우리가 책임지고 싶어서."

그것이 예술가의 감각이든, 장인의 고집이든, 경영자의 전략이든 — 결국 하나의 방향을 가리키고 있었다. 더 나은 한 끼를 위한 집요한 설계.

어쩌면 경영이란, 좋은 그릇을 만드는 일과 다르지 않다. 보이는 곳도 보이지 않는 곳도, 타협 없이 빚어내는 것.

"실패를 감수하지 않으면 혁신도 없다" — 김영목, 한국도자기리빙 대표