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2026년 3월 6일 금요일

한국 경영계 리더 6인이 말하는 미래 전략

업종도, 규모도, 전략도 다른 여섯 명의 리더가 한 목소리로 꼽은 미래 기업가정신의 핵심

지금 우리는 전례 없는 격변의 시대를 살고 있습니다. 디지털 전환, 인공지능의 급부상, 녹색 전환, 인구 구조 변화, 공급망 재편, 그리고 지정학적 갈등까지—이 여섯 가지 대전환이 동시다발적으로 펼쳐지는 시대에 기업가정신은 어떻게 진화해야 할까요?

월간 CEO& 주최 특별 좌담회에서 한국 경영계를 대표하는 리더 6인이 한자리에 모여 이 질문에 답했습니다. 이들이 나눈 이야기는 단순한 경영 전략을 넘어, 기업의 존재 이유와 리더의 본질을 다시금 생각하게 합니다.

이승한 홈플러스 창업 회장: "기업가정신은 시대와 함께 진화한다"

이승한 회장은 기업가정신이 고정된 개념이 아니라 시대의 흐름 속에서 끊임없이 재정의되어야 한다고 강조했습니다. 과거의 기업가정신이 생존과 성장, 이윤 창출에 초점을 맞췄다면, 오늘날의 기업가는 인류의 행복과 건강에 기여하는 더 넓은 시야를 가져야 한다는 것입니다.

그가 제안한 새로운 기업가정신의 방향은 네 가지로 요약됩니다. 변화를 위협이 아닌 기회로 활용하고, 혼자가 아닌 협업 생태계를 설계하며, 미래를 이끌 인재를 육성하고, 궁극적으로 더 나은 내일을 만들어가는 것—이것이 이 시대 리더에게 요구되는 기업가정신의 본질이라고 그는 말합니다.

이의현 대일특수강 대표: "기업가의 진정한 가치는 사회적 기여에 있다"

이의현 대표는 기업의 성공을 단순히 재무적 성과로 측정하는 시각에 의문을 제기했습니다. 그는 기업가의 진정한 가치는 사회에 얼마나 기여하느냐에 달려 있다고 단언합니다.

특히 그는 현행 정부 정책의 모순과 경직된 정년 제도의 문제점을 날카롭게 지적하며, 실력 중심의 조직 문화가 자리 잡아야 한다고 주장했습니다. 제도적 환경이 기업가정신을 뒷받침하지 못한다면, 아무리 훌륭한 개인의 의지도 꽃피우기 어렵다는 현실적인 경고이기도 합니다.

박규홍 에스아이티테크놀로지 대표: "기업가정신은 사업을 바꾸는 용기다"

산업의 경계가 무너지고 AI가 모든 분야로 스며드는 지금, 박규홍 대표는 기업가정신을 "사업을 바꾸는 용기"라고 정의했습니다. 과거의 성공 방정식을 붙잡고 있으면 오히려 발목이 잡히는 시대가 왔다는 것입니다.

그는 기존의 성공 모델을 스스로 해체하고 새로운 비즈니스 모델을 만들어낼 수 있는 혁신의 용기가 기업 생존의 핵심이라고 강조했습니다. 변화에 맞서지 않는 기업은 결국 도태될 수밖에 없다는 그의 메시지는, 안주하고 싶은 모든 리더에게 강한 경각심을 불러일으킵니다.

이지선 신성이엔지 대표: "에너지 위기는 곧 기회다"

이지선 대표는 글로벌 에너지 위기를 위협이 아닌 기회로 바라보는 시각을 제시했습니다. 그는 태양광과 ESS(에너지저장장치)를 활용한 전력 효율화, 그리고 AI 기반 공급망 관리 확대를 통해 에너지 문제를 경쟁력으로 전환할 수 있다고 말합니다.

더 나아가 이지선 대표는 기업의 역할이 경제적 주체에 머물러서는 안 된다고 강조했습니다. 기업은 사회의 문화적 주체로서 인류의 문화 유산을 계승하고 발전시키는 데에도 책임이 있다는 그의 시각은, 기업의 존재 의미를 한층 깊이 생각하게 합니다.

김병주 참약사그룹 대표: "기술이 바뀌어도 고객 신뢰는 변하지 않는다"

수많은 기술 혁신이 쏟아지는 시대에도 김병주 대표가 가장 소중하게 여기는 자산은 바로 "고객 신뢰"입니다. 그는 약국 혁신 사례를 직접 예로 들며, 본질에 충실한 경영이 결국 오래가는 경쟁력의 원천임을 보여주었습니다.

또한 그는 실패를 경험한 기업가들을 위한 제도적 보완의 필요성을 제안하며 주목을 받았습니다. 도전과 실패를 용인하는 사회적 안전망이 갖춰져야만, 더 많은 사람이 기업가정신을 발휘할 수 있다는 것입니다. 혁신은 성공의 문화만큼이나, 실패를 수용하는 문화에서도 자라납니다.

6인이 함께 말하는 결론: "통찰하는 리더십"

업종도, 규모도, 전략도 다른 여섯 명의 리더가 한 목소리로 꼽은 미래 기업가정신의 핵심은 바로 **"통찰하는 리더십"**이었습니다. 변화의 표면을 읽는 것을 넘어, 그 이면의 본질을 꿰뚫어 보는 눈—그것이 이 시대 리더에게 가장 요구되는 역량이라는 데 이들은 모두 동의했습니다.

기술은 빠르게 발전하고 세상은 예측하기 어려운 방향으로 흘러가고 있습니다. 그러나 이 격변 속에서도 변하지 않는 것이 있습니다. 인간적 가치, 사회적 책임, 그리고 신뢰—이 세 가지를 지키는 기업만이 진정한 지속 가능성과 경쟁력을 갖출 수 있다는 것이 이번 좌담회가 전하는 가장 중요한 메시지입니다.

대전환의 시대, 위기는 피할 수 없습니다. 그러나 통찰과 용기, 그리고 책임감으로 무장한 기업가에게 이 시대는 오히려 새로운 도약의 발판이 될 수 있습니다. K-기업가정신의 저력은 바로 그 위기 속에서 더욱 빛을 발해왔으니까요.

2026년 2월 6일 금요일

그릇 너머를 보는 사람 — 김영목 대표의 성장 이야기

들어가며: 왜 그는 쌀을 팔기 시작했는가

83년 된 도자기 회사가 어느 날 쌀을 출시했다.

외부에서 보면 뜬금없어 보일 수 있다. 하지만 김영목 한국도자기리빙 대표의 말을 듣고 나면, 오히려 이 질문이 떠오른다. "왜 이걸 진작 하지 않았을까?"

"명품 그릇에는 명품 밥이 담겨야 한다."

이 한 문장이 '리한미'의 시작이자, 김영목이라는 경영자를 이해하는 열쇠다.

1. 한국도자기리빙이 성장할 수 있었던 이유

① 본질에 대한 집요한 질문

한국도자기리빙은 80년 넘게 그릇을 만들어 왔다. 그러나 김 대표는 어느 시점부터 불편한 질문 하나를 붙들었다.

"우리는 그릇을 완성했는데, 그 안에 무엇이 담기는지는 왜 신경 쓰지 않았을까?"

리한미는 단순한 신사업이 아니다. 10년간 산지를 탐색하고, 보성 간척지의 미네랄 풍부한 토양을 찾아내고, 3대째 농업을 이어온 보성특수농산과 손을 잡은 끝에 나온 결과물이다. 단일 품종이 아닌 5종 블렌딩이라는 방식도 인상적이다. 와인과 커피가 그러하듯, 조합으로 풍미를 '설계'한다는 발상이다.

이처럼 한국도자기리빙의 성장 동력은 단순히 좋은 제품이 아니라, "왜?"라는 질문을 멈추지 않는 태도에 있다.

② 위기를 현장으로 돌파한 경험

금융위기 당시, 대형 유통사와의 계약이 끊겼다. 보통의 기업이라면 긴축과 관망을 택했을 것이다. 하지만 김 대표는 직접 마트 앞에 나가 판매를 시작했다.

이 경험은 단순한 생존 이야기가 아니다. 고객과 직접 맞닥뜨린 그 현장이, 이후 온라인 전환 성공의 감각적 토대가 되었다. 위기는 그에게 약점이 아니라 시장을 읽는 훈련의 장이었다.

③ 브랜드를 '관계'로 확장하는 전략

그릇은 한 번 사면 오래 쓴다. 교체 주기가 길다. 하지만 쌀은 매달, 매주 산다. 리한미의 출시는 단순한 식재료 진출이 아니라, 브랜드와 고객의 반복적 접점을 만드는 구조적 선택이다. 신뢰를 일회성 구매가 아닌 지속적 관계로 전환하는 전략이다.

2. 김영목 대표 리더십의 세 가지 얼굴

첫째, 예술가이자 전략가

순수미술을 전공한 사람이 경영학 석사를 밟고, 청주 공장에서 7년간 장인들과 함께 일했다. 이 조합은 흔하지 않다.

감각은 있지만 시스템이 없는 사람은 예술가로 머문다. 시스템은 있지만 감각이 없는 사람은 관리자에 그친다. 김 대표는 예술을 시스템으로, 감각을 상품으로 전환하는 법을 몸으로 익혔다. 리한미의 향(香)·청(淸)·담(淡)이라는 라인업 구성도 이 감각과 전략의 결합에서 나온다.

둘째, '매력경영'이라는 철학

그는 직원들을 '리하니언'이라 부른다. 명칭 하나에 정체성과 자부심을 담은 것이다. 직원들과 직접 요리하고, 생일을 챙기고, 사내 커뮤니티를 운영한다.

"좋은 제품은 결국 좋은 사람이 만든다."

이것은 복지 이야기가 아니다. 사람이 문화를 만들고, 문화가 제품의 결을 결정한다는 경영의 인과관계를 그는 믿는다.

셋째, INTEGRITY — 보이지 않는 곳의 원칙

그의 핵심 가치는 **정직함(INTEGRITY)**이다. 기술, 구조, 품질 어느 곳에서도 타협하지 않는다는 원칙. 특히 "보이지 않는 곳에서도 원칙을 지킨다"는 말이 오래 남는다.

리한미가 소용량·진공 포장을 고집하는 것도 같은 맥락이다. 가장 맛있는 한 끼를 위한 설계. 보이지 않는 디테일이 브랜드의 신뢰를 쌓는다.

3. 다른 경영자들에게 주는 인사이트

"태풍이 불 때 진짜와 가짜가 구분된다"

리빙 시장이 어렵다는 것은 모두가 안다. 그런데 김 대표는 이 상황을 위기가 아닌 기회로 읽는다. 경기가 좋을 때는 좋은 회사와 그저 그런 회사가 비슷하게 성장한다. 하지만 태풍이 불면, 뿌리가 얼마나 깊은지가 드러난다.

이 통찰이 경영자들에게 던지는 질문은 간단하다.

"지금 우리 회사는 바람이 없어도 서 있을 수 있는가?"

Why? / Why not? / What do I want?

김 대표의 사고 프레임이다. 현상을 받아들이기 전에 먼저 묻는 것, 관행에 "왜 안 되는가?"를 묻는 것, 그리고 결국 자신이 원하는 것을 명확히 아는 것. 이 세 가지 질문이 그릇 회사를 식문화 기업으로 바꾸었다.

카테고리의 경계를 허무는 용기

"우리는 그릇 회사다"라는 정의를 고집했다면 리한미는 없었다. 그는 스스로를 그릇을 만드는 회사가 아니라 식탁 전체를 설계하는 회사로 재정의했다. 이 재정의가 새로운 시장을 열었다.

업의 본질을 제품이 아닌 고객의 경험으로 정의하는 순간, 경쟁의 지형이 달라진다.

마치며: 그릇은 결국 철학을 담는다

83년의 역사를 가진 회사가 쌀을 출시했을 때, 세상은 '왜?'라고 물었다.

김영목 대표의 대답은 단순했다. "그릇에 담기는 것까지 우리가 책임지고 싶어서."

그것이 예술가의 감각이든, 장인의 고집이든, 경영자의 전략이든 — 결국 하나의 방향을 가리키고 있었다. 더 나은 한 끼를 위한 집요한 설계.

어쩌면 경영이란, 좋은 그릇을 만드는 일과 다르지 않다. 보이는 곳도 보이지 않는 곳도, 타협 없이 빚어내는 것.

"실패를 감수하지 않으면 혁신도 없다" — 김영목, 한국도자기리빙 대표

2026년 1월 16일 금요일

미국이 인정한 가장 안전한 기업, KBR에서 안전 경영의 해답을 찾다

미국에서 가장 안전한 기업, KBR에서 배우는 안전 경영의 본질

안전 관리를 단순한 규정 준수의 문제로 바라보는 기업이 여전히 많다. 하지만 세계에는 안전을 조직의 DNA로 내재화하여 탁월한 성과를 거두고 있는 기업들이 존재한다. 오늘은 그러한 성공 스토리 중에서도 특히 주목할 만한 사례를 소개하고자 한다. 미국의 권위 있는 산업 안전 전문 미디어 EHS Today가 선정한 '2025년 미국에서 가장 안전한 기업', 바로 KBR의 이야기다.

KBR의 안전 경영, 무엇이 다른가

KBR의 안전 철학은 한 마디로 "Zero Harm(제로 하름)", 즉 어떠한 사고도, 어떠한 피해도 용납하지 않는다는 절대적 원칙에서 출발한다. 그러나 이 원칙이 단순한 슬로건에 그치지 않는 이유는, 이를 실제 행동과 시스템으로 구현하는 촘촘한 구조가 뒷받침되기 때문이다.

1. Zero Harm Absolutes — 타협 없는 절대 기준

KBR은 전 세계 모든 프로젝트와 사업장에 동일하게 적용되는 비타협적 안전 기준을 운영한다. 직원은 물론 하청업체까지 예외 없이 동일한 기준이 적용되며, 안전 행동의 범위는 업무 현장을 넘어 가정과 여가 생활로까지 확장된다. 안전을 '지켜야 할 규칙'이 아니라 '조직 구성원의 정체성'으로 내재화하는 것, 이것이 KBR 안전 문화의 출발점이다.

2. MyKey — 누구나 행사할 수 있는 작업 중지 권한

KBR의 MyKey 프로그램은 직급이나 역할에 관계없이 모든 구성원에게 **작업 중지 권한(Stop Work Authority, SWA)**을 부여한다. 현장에서 위험이 충분히 통제되지 않았다고 판단되는 순간, 누구든 즉시 작업을 멈출 수 있다. 안전의 책임이 관리자에게 집중되지 않고 조직 전체에 분산되는 구조다.

3. Courage to Care — 돌봄 기반의 피드백 문화

동료의 위험한 행동을 목격했을 때, 이를 처벌이나 신고의 문제가 아닌 돌봄과 대화로 해결하는 문화가 KBR에는 자리 잡고 있다. Courage to Care 프로그램은 구성원 간 안전 피드백을 자연스럽고 긍정적인 상호작용으로 만들어, 안전 행동이 사회적으로 강화되는 메커니즘을 제공한다.

4. 모든 사고·근접사고의 필수 조사

KBR은 크고 작은 모든 사고와 아차사고(Near Miss)에 대해 예외 없이 근본 원인 분석을 실시한다. 작은 징후도 학습의 기회로 삼는 이 선제적 접근은 사고 예방 문화를 조직 깊숙이 뿌리내리게 한다.

5. Safety Energy Program — 선도 지표 기반의 안전관리

KBR은 단순히 사고율(후행 지표)을 관리하는 데 그치지 않는다. Safety Energy Program을 통해 모든 프로젝트의 안전 활동을 정량화하고, 행동·참여·리스크 관리 수준을 반영한 안전 에너지 지수를 선도 지표로 활용한다. 지수가 높을수록 실제 사고 감소와 직접적인 상관관계를 보인다는 것이 데이터로 검증되었다.

6. TSTI — 전 직군을 아우르는 사전 위험 분석

**Total Safe Task Instruction(TSTI)**은 비일상적 작업이나 현장 업무 수행 전 반드시 실시하는 사전 위험 분석 절차다. 주목할 점은 현장직에만 국한되지 않고 사무직에도 동일하게 적용된다는 것이다. 안전의 일관성을 조직 전체에 관철시키는 KBR의 철학이 여기에 담겨 있다.

7. Keys 프로그램 — 삶의 전 영역을 아우르는 안전 가이드

사무실, 현장, 재택근무, 정신건강에 이르기까지 직원이 마주하는 다양한 위험 상황에 대한 통합 안전 가이드를 Keys 프로그램으로 제공한다. 어떤 환경에서도 안전이 단절되지 않도록 하는 포괄적 접근이다.

8. All In — 직원이 주도하는 안전·사회공헌 커뮤니티

All In 프로그램은 직원이 자발적으로 참여하고 이끄는 안전 및 지역사회 활동 플랫폼이다. 참여 기반의 안전 문화는 조직 내 자발적 동기를 높이고, 안전을 '위에서 강요받는 것'이 아닌 '스스로 선택하는 가치'로 자리매김하게 한다.

9. ESG와 통합된 안전 전략

KBR은 안전을 단독 영역으로 분리하지 않는다. People, Planet, Governance의 세 축으로 구성된 지속가능성 전략 안에 안전을 통합하고, UN 지속가능발전목표(SDGs)와 연계한 10대 Zero Harm Pillars로 장기 목표를 체계적으로 관리한다. 안전이 곧 ESG의 핵심 가치임을 조직 전략으로 선명하게 천명하는 것이다.

한국 기업에 던지는 메시지

KBR의 사례가 우리에게 던지는 질문은 단순하다.

"우리 조직에서 안전은 무엇인가?"

여전히 많은 한국 기업에서 안전은 감독기관의 점검을 앞두고 점검표를 채우는 행위, 혹은 사고 발생 후 재발 방지 대책을 보고하는 행위로 인식되는 경향이 있다. 그러나 KBR의 성공은 명확하게 보여준다. 안전은 규정 준수의 문제가 아니라 조직 문화의 문제이며, 관리자만의 책임이 아니라 모든 구성원이 공유하는 가치여야 한다는 것을.

특히 주목해야 할 세 가지 전환점이 있다.

첫째, 후행 지표에서 선행 지표로의 전환이다. 사고율 집계에 머무르지 않고, 안전 행동과 참여 수준을 선제적으로 측정하는 시스템이 필요하다.

둘째, 관리자 중심에서 전 구성원 중심으로의 전환이다. 작업 중지 권한이 모든 직원에게 실질적으로 보장될 때, 현장의 위험은 훨씬 빠르게 차단된다.

셋째, 안전과 ESG의 통합이다. 글로벌 시장에서 ESG 경영이 기업 신뢰도와 직결되는 시대, 안전을 ESG 전략의 핵심 축으로 통합하는 시각의 전환이 요구된다.

KBR의 2025년 수상은 단지 한 기업의 성취가 아니다. 이는 안전을 삶의 방식으로 받아들이는 조직이 어떤 모습일 수 있는지를 보여주는 하나의 기준점이다. 한국의 기업들이 이 기준점을 참조하여, 진정한 의미의 안전 경영을 구현해나가기를 기대한다.

참고: EHS Today, "America's Safest Companies 2025: KBR", Dave Blanchard