2026년 3월 28일 토요일

공학자에서 철학로 변신한 다사카 히로시의 『인간력』

 

기술 문명의 최전선에서 원전 사고를 직접 수습한 공학자가 인간력을 논하는 이유는, 극한의 위기에서 시스템을 지탱하는 최후의 변수가 인간 그 자체임을 누구보다 먼저 깨달았기 때문이다.


3월의 마지막 토요일 오전. 창밖으로 봄볕이 넉넉하게 쏟아지는 날이다. 도서관 창가 자리에 자리를 잡고, 가방에서 한 권의 책을 꺼냈다. 다사카 히로시(田坂広志)의 『인간력(人間を磨く)』. 바쁜 평일이 지나고 맞이하는 이런 오전은, 묵직한 책 한 권을 천천히 읽기에 더할 나위 없는 시간이다.

  1. 그는 누구인가 — 공학자에서 사상가로

다사카 히로시를 한마디로 규정하기란 쉽지 않다. 그는 도쿄대학교에서 원자력공학 박사학위를 받은 공학자였다. 졸업 후 미쓰비시금속 원자력사업부에서 고준위 방사성 폐기물 처리 프로젝트에 종사했고, 이후 미국 싱크탱크 배텔기념연구소와 퍼시픽노스웨스트 국립연구소에서 객원 연구원으로 활동했다.

그러나 그의 궤적은 거기서 멈추지 않았다. 1990년 일본종합연구소 설립에 참여하며 경영 전략과 사회 기업가론의 세계로 발을 옮겼고, 2000년에는 다마대학원 교수로 부임하면서 사상가이자 교육자로서의 면모를 본격화했다. 같은 해 싱크탱크 소피아뱅크를 설립하고, 세계경제포럼(다보스 회의) 글로벌어젠다카운슬 위원, 세계 현인회의 부다페스트클럽 일본 대표를 역임하며 글로벌 지성의 무대에서도 두각을 나타냈다.

결정적인 전환점은 2011년 동일본대지진과 후쿠시마 원전 사고였다. 원자력공학의 전문가로서 그는 간 나오토 총리 내각의 내각관방참여로 취임하여 원전 사고 수습과 원자력 행정 개혁에 직접 나섰다. 20년 전 원자력 분야를 떠난 그가 가장 극한의 현장에서 다시 그 책임과 마주한 것이다. 이 경험은 그의 사유에 깊은 흔적을 남겼다. 기술이 인간의 통제를 벗어났을 때, 남는 것은 결국 인간 그 자체의 품격과 역량이라는 인식이었다.

이후 그는 전국의 경영자와 리더 8,600여 명이 모인 사숙(私塾) '다사카 주쿠'를 창설하고, 100권이 넘는 저서를 통해 21세기 리더에게 필요한 지성의 본질을 탐구해왔다. 원자력 공학자가 인간과 사회를 사유하는 철학자로 변신한 것이 아니라, 기술과 현실의 최전선을 두루 거친 사람이 마침내 가장 근원적인 물음 — 인간이란 무엇인가 — 에 도달한 것이다.

  1. 『인간력』이 전하는 메시지 — 지식이 아닌 수련으로

다사카 히로시의 저작 세계에서 『인간력(人間を磨く)』은 그가 일관되게 강조해온 '7가지 지성' — 사상, 비전, 뜻(志), 전략, 전술, 기술, 인간력 — 의 최종 단계에 해당하는 책이다. 아무리 탁월한 전략과 기술을 갖추었더라도, 그것을 현실에서 작동하게 하는 것은 결국 인간 관계를 이끌고 신뢰를 형성하는 인간력이라는 것이 그의 핵심 명제다.

그렇다면 인간력이란 무엇인가. 저자는 인간력을 '이상적 인간상에 대한 지식'이 아니라, 일상의 인간 관계 속에서 끊임없이 실천하는 '마음의 수련(こころの技法)'으로 정의한다. 고전을 읽는 것만으로는 인간력이 길러지지 않는다. 고전이 가르쳐 줄 수 있는 것은 이상적인 인간의 모습이지, 어떻게 수련할 것인가 하는 구체적인 방법이 아니기 때문이다. 수련의 장은 다름 아닌 매일의 직장과 생활 속 인간 관계다.

책에서 제시하는 7가지 마음의 기법은 단순하면서도 깊다. 자신의 잘못을 인정하는 것, 결점을 자각하고 주변에 감사하는 것, 아무리 얽힌 인간 관계라도 화해의 여지를 남기는 자세를 유지하는 것. 이 모든 것은 자기 정당화와 자기 방어라는 심리적 메커니즘을 의식적으로 극복하는 과정에서 비롯된다. 자기 불신과 타자에 대한 불안이 자기 방어를 낳고, 그것이 관계를 꼬이게 만든다는 진단은, 조직과 리더십의 실패를 오랫동안 목격해온 저자의 경험에서 나온 통찰이다.

또한 저자는 인간이 단일한 인격으로 이루어진 존재가 아님을 강조한다. 우리 안에는 복수의 '자아'가 공존하며, 그 가운데 가장 현명한 자아를 어떤 상황에서도 불러낼 수 있는 능력이 진정한 인간력이라는 것이다. 이는 AI 시대에 더욱 설득력 있는 메시지다. 기계가 지식과 논리를 대체하는 시대에, 인간에게 남는 고유한 역량은 결국 이 '내면의 수련'에서 나온다.

봄볕이 좋은 오전, 도서관 창가에서 이 책을 읽으며 한 가지 생각이 오래 머물렀다. 원자력 공학자가 인간의 품격을 논하는 책을 쓰게 된 것은 아이러니가 아니다. 기술이 가장 위험해지는 순간, 인간을 구하는 것은 또 다른 기술이 아니라 인간 그 자체의 깊이라는 사실을 그는 현장에서 직접 배웠을 것이다.

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2026년 3월 27일 금요일

설계가 곧 책임이다: 미국 법원이 바꾼 빅테크의 책임 기준

플랫폼의 책임은 이제 '무엇을 보여줬는가'가 아니라 '어떻게 보게 만들었는가'에서 시작된다.


1. 첫 번째 균열

2025년, 미국 법원이 처음으로 소셜미디어 중독 피해에 대한 플랫폼의 배상 책임을 인정했다. 캘리포니아 LA 배심원단은 메타(인스타그램)와 구글(유튜브)에 총 600만 달러(약 90억 원)의 배상을 명령했다. 청소년의 우울·불안 유발에 플랫폼이 직접적 책임이 있다고 판단한 첫 사례다. 하루 전날에는 뉴멕시코 법원이 메타에 3억 7,500만 달러의 배상을 명령했다. 단발적 판결이 아니라, 흐름이 바뀌고 있다는 신호다.

2. 쟁점의 이동: 콘텐츠에서 설계로

이번 판결에서 가장 주목할 지점은 법원이 무엇을 문제 삼았는가에 있다. 법원은 플랫폼이 유통한 콘텐츠 자체가 아니라, 플랫폼의 구조적 설계—무한 스크롤, 자동재생, 반복 알림—를 중독 유발의 핵심 원인으로 지목했다.

이는 미국 빅테크가 오랫동안 방패로 삼아온 통신품위법 230조(Section 230)의 논리를 정면으로 우회하는 판단이다. 230조는 "플랫폼은 이용자가 게시한 콘텐츠에 대해 책임을 지지 않는다"는 면책 조항이다. 그러나 법원은 이번에 콘텐츠가 아닌 설계를 문제 삼음으로써, 기존의 법적 방어선을 무력화했다. 플랫폼이 어떤 콘텐츠를 호스팅했느냐가 아니라, 이용자의 행동을 어떻게 유도하도록 시스템을 구축했느냐가 이제 쟁점이 되는 것이다.

3. 내부 문건이 드러낸 의도

재판 과정에서 공개된 메타 내부 문건은 이 판단을 뒷받침하는 결정적 근거가 됐다. 문건에는 더 어린 이용자를 플랫폼에 유입시키고 이들을 장기 이용자로 전환하려는 전략이 담겨 있었다. 기업 측은 "청소년 정신건강 문제는 복합적 원인에서 비롯된다"며 인과관계를 부인했으나, 법원은 설계 의도 자체에 책임을 물었다. 결과가 의도적이었는지를 증명하는 것이 아니라, 의도적으로 설계된 구조가 결과를 초래했는지를 판단하는 방향으로 기준이 옮겨간 것이다.

4. 구조화되는 법적 리스크

현재 미국 전역에서 유사한 소송이 약 2,000건 진행 중이다. 이번 판결은 이 소송들의 향방에 직접적인 영향을 미칠 선례로 작용한다. 개별 소송이 집단소송 형태로 통합·확산되면서, 빅테크가 직면하는 법적 리스크는 더 이상 개별 사건의 문제가 아니라 사업 구조 전반에 걸친 시스템 리스크로 성격이 바뀌고 있다.

플랫폼을 단순 중개자(conduit)로 보던 시각이 제품 설계자(product designer)로 전환되는 이 흐름은, 규제 프레임과 소송 전략 모두를 근본적으로 재편할 것이다. 향후 입법 논의에서도 230조 개정 압력이 한층 강해질 가능성이 높다.

5. 한국 기업에의 시사점

이 판결의 파장은 미국에 국한되지 않는다. 국내 플랫폼 기업들도 알고리즘 설계, 추천 시스템, 사용자 체류 시간 극대화 전략에 대한 법적·윤리적 검토를 본격화해야 할 시점에 직면해 있다. 한국에서도 청소년 디지털 이용 환경에 대한 규제 논의가 진행 중이며, 미국 판례의 논리는 국내 입법 및 소송 환경에도 점진적으로 영향을 미칠 것이다. '설계 책임'이라는 새로운 기준은 플랫폼 기업 전반에 걸쳐 제품 개발 단계에서의 리스크 평가를 새로운 필수 과제로 만들고 있다.


📎 출처 본 포스트는 미국 LA 배심원단의 메타·구글 소셜미디어 중독 배상 판결(2025) 및 뉴멕시코 법원의 메타 배상 명령 관련 보도를 바탕으로 작성되었음.


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2026년 3월 26일 목요일

사이클론이 흔드는 세계 원자재 공급망 — 호주 필바라의 구조적 취약성

공급망의 취약성은 설비가 아니라 경로의 단일성에 있다 — 호주 필바라는 세계 원자재 시장이 얼마나 좁은 병목 위에 서 있는지를 반복해서 증명하고 있다.


블룸버그가 최근 보도한 바와 같이, 호주 서부 해안에 접근 중인 열대성 사이클론 '나렐(Narelle)'이 글로벌 원자재 시장에 다시 한번 경보음을 울리고 있다. 사이클론의 직접적인 위협 대상은 기상 관측소가 아니라 포트헤들랜드(Port Hedland)와 댐피어(Dampier)라는 두 개의 항만이다. 이 두 거점이 동시에 작동을 멈출 경우, 세계 LNG 공급의 약 20%와 철광석 수출의 절반 이상이 일시에 차단될 수 있다.

1. 문제의 핵심은 생산이 아니라 항만이다

호주 북서부 필바라(Pilbara) 지역은 세계 최대 규모의 철광석·LNG 수출 거점이다. 그러나 이 지역이 지닌 근본적인 취약성은 생산 설비의 견고함이 아니라 물류 경로의 단일성에서 비롯된다. 필바라에는 사실상 대체 선적 경로가 존재하지 않는다. 항만이 멈추면 수출이 즉각 멈춘다. 이번 사이클론 접근에 따라 두 항만 모두 선박 대피 절차에 들어간 상태이며, 조업 정상화까지는 상당한 시일이 소요될 것으로 예상된다. 전문가들이 지적하는 주요 위험도 설비 파손보다는 생산 중단과 선적 지연에 있다. 물리적 파괴보다 시간의 공백이 더 크게 작동하는 구조다.

2. 아시아 수요국의 연쇄 충격

이 문제는 호주 내부에서 끝나지 않는다. 한국은 LNG 수입의 약 25%를 호주에 의존하고 있으며, 일본의 전력·도시가스 부문도 호주산 비중이 높다. 선적이 지연될 경우 양국은 현물 시장(스팟 마켓)에서 추가 물량을 조달해야 하고, 이는 JKM(Japan Korea Marker) 가격의 단기 상승 압력으로 직결된다. 사이클론이 단순한 기상 이벤트가 아니라 에너지 안보 변수로 작동하는 이유가 여기에 있다.

3. 전례는 이미 있다

이번이 처음이 아니다. 지난 2월 사이클론 '젤리아(Zelia)'가 동일 해역에 접근했을 당시, 철광석 선물 가격은 단기간에 10% 이상 급등했다. LNG 역시 사이클론 관련 공급 우려가 제기될 때마다 JKM이 민감하게 반응해 왔다. 시장은 이미 이 경로를 학습했고, 나렐의 접근만으로도 가격 변동이 선제적으로 나타날 가능성이 크다. 리오틴토(Rio Tinto)의 보크사이트·망간 광산 일부가 이미 일시 중단에 들어갔다는 사실은 충격이 현실화하는 속도를 보여준다.

4. 충격의 전파 경로

원자재 시장의 충격은 단선적으로 끝나지 않는다. 철광석 가격 변동은 통상 2~3주의 시차를 두고 철강 가격에 반영된다. LNG 선적 지연은 전력·열에너지 비용으로 이어지며, 산업 생산 전반에 파급된다. 단일 사이클론이 철광석 → 철강 → 에너지 → 제조업 원가로 이어지는 연쇄 고리를 작동시키는 것이다. 기후 변수 하나가 글로벌 공급망 전체를 흔드는 이 구조는, 이번에도 변함없이 작동하고 있다.

#공급망리스크 #원자재시장 #LNG #철광석 #호주사이클론 #에너지안보 #JKM #포트헤들랜드 #기후리스크 #글로벌공급망


2026년 3월 25일 수요일

AI 시대의 자본 집중과 민주적 투자 접근성: 래리 핑크의 경고

블랙록의 래리 핑크 CEO가 2026년 연례 주주 서한을 통해 AI 투자 소외 계층의 경제적 위험성과 자본주의 구조의 불균형 심화 가능성을 정면으로 경고했다. 연합인포맥스가 3월 24일 보도한 이 서한의 내용은, 단순한 투자 조언의 차원을 넘어 AI가 촉발할 구조적 불평등 문제를 자본시장의 언어로 진단하고 있다는 점에서 주목할 만하다. 핵심 논점을 살펴본다.


1. 투자하지 않는 자의 위험

핑크 CEO는 이번 서한에서 자본시장 참여를 장기적 재정 안전의 핵심 경로로 규정했다. 지난 20년간 S&P500 지수가 약 8배 이상 상승한 사실을 근거로, AI를 비롯한 혁신 분야에 투자하지 않는 이들에게는 명확한 기회비용이 발생한다는 논리다. 이는 단순한 투자 조언이 아니라, 자산 보유 여부가 곧 미래 번영의 구조적 조건임을 선언한 것에 가깝다.

2. AI, 불평등의 가속기가 될 수 있다

핑크 CEO는 AI가 기존 자본주의의 불균등 분배 패턴을 "훨씬 더 큰 규모로 반복할 위험이 있다"고 진단했다. 자본 소득과 노동 소득 사이의 오래된 격차가 AI 시대에 더욱 가파르게 벌어질 수 있다는 경고다. 아마존, 알파벳, 마이크로소프트, 메타 등 수천억 달러를 투자하는 빅테크 기업들이 AI 인프라 구축을 주도하는 상황에서, 이러한 프로젝트에 자금을 조달하고 수익을 공유할 수 있는 위치에 있는 기업과 기관 투자자에게 부가 집중되는 구조는 이미 가시화되고 있다. 핑크 CEO는 이 소유권의 집중이 "민주적으로 구성된 정부 체제 자체를 위협할 수 있다"고까지 언급하며, 경제 문제를 정치적 안정성의 문제로 확장했다.

3. 해법: 투자 접근성의 민주화

핑크 CEO가 제시하는 해법의 핵심은 투자 참여 기회의 구조적 확장이다. 투자 기회의 토큰화, 그리고 사회보장제도가 연기금 방식으로 운용되도록 하는 제도적 설계를 통해 더 많은 시민이 경제 성장의 과실을 공유할 수 있어야 한다는 주장이다. 그는 이를 사회보장의 민영화와 명확히 구분하며, "시민들이 국가 성장에 투자하고 그 보상을 공유하는 것"이 관건이라고 밝혔다. 투자를 자산가만의 특권이 아닌, 사회 전체가 참여하는 구조로 재편하자는 문제의식이다.

4. 한국적 맥락에서 읽기

핑크의 경고는 한국 사회에도 유효한 질문을 던진다. 국민연금을 비롯한 공적 연기금이 AI 인프라와 글로벌 자본시장에 어떤 전략적 포지셔닝을 취해야 하는지, 그리고 개인 투자자와 중소 기업이 AI 성장 과실에 접근할 수 있는 통로를 어떻게 제도화할 것인지는 더 이상 미룰 수 없는 정책적 의제다. AI가 만들어내는 부가 소수의 생태계 안에 갇히지 않도록 설계하는 일은 시장의 문제이기 이전에 사회 설계의 문제다.

한 줄 인사이트

AI 시대의 진짜 위험은 기술 격차가 아니라, 그 기술이 창출하는 부에 접근하지 못하는 소유 격차다.

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2026년 3월 21일 토요일

디올, 아르마니, 구찌까지 — '장인 정신'이라는 이름 뒤에 숨겨진 착취의 실상

8만 원짜리 가방을 380만 원에? 이탈리아 명품업계를 뒤흔든 노동착취 스캔들


전 세계 소비자들이 수백만 원을 지불하며 구매하는 명품 가방. 그 이면에 불법 체류 이주노동자들의 24시간 착취 노동이 존재했다는 사실이 이탈리아 법원의 판결문을 통해 공식 확인되었다. 디올과 아르마니를 시작으로 구찌, 프라다, 베르사체까지, 이탈리아 명품업계 전반을 강타한 노동착취 스캔들의 전모를 정리한다.

사건의 시작 — 밀라노 법원의 철퇴

2024년 4월, 이탈리아 밀라노 법원은 조르지오 아르마니에 '사법행정 예방 조치'를 내렸다. 공급망 내 하청업체를 제대로 감독하지 않고 노동착취를 방치했다는 혐의였다. 그로부터 두 달 뒤인 6월, LVMH 산하 크리스찬 디올의 이탈리아 법인 '매뉴팩처 디올 SRL'이 동일한 조치와 함께 1년간 법정 관리 명령을 받았다. 밀라노 법원이 공개한 34페이지 분량의 판결문에는 충격적인 내용이 고스란히 담겨 있었다.

수치로 보는 착취의 실상

디올의 경우, 하청업체가 납품한 가방 한 개의 원가는 53유로, 우리 돈으로 약 8만 원에 불과했다. 그러나 이 가방은 디올 매장에서 2,600유로, 약 385만 원에 판매되었다. 마진율로 따지면 약 4,800%에 달하는 수치다. 아르마니의 경우는 더욱 충격적이다. 하청업체 노동자가 10시간을 일하고 받은 임금은 고작 2~3유로, 우리 돈으로 3,000~4,000원에 그쳤다. 그 노동으로 완성된 가방은 매장에서 1,800유로, 약 267만 원에 팔려 나갔다. 실질 시급으로 환산하면 300원 수준이다.

공장 안에서 무슨 일이 있었나

법원 판결문과 수사 결과에 따르면, 이들 하청 공장의 실태는 참혹했다. 중국과 필리핀 출신 불법 체류 이주노동자들이 고용되었으며, 24시간 공장 가동을 위해 작업장 인근에는 무허가 기숙사가 세워졌다. 야간과 휴일의 구분이 없었고, 일부 공장에서는 주 90시간에 달하는 근무가 이루어졌다. 생산 속도를 높인다는 명목으로 기계의 안전장치가 제거되었으며, 수사기관의 CCTV에는 단속을 피해 담을 넘어 도망치는 노동자들의 모습까지 포착되었다. 밀라노 법원은 "착취적인 조건"에서 근무가 이루어졌다고 판결문에 명시했으며, 디올이 공급망 내 노동착취 문제를 은폐하기 위해 적극적으로 행동했다고 지적했다.

이탈리아 당국의 반격 — 수사 확대

사건은 디올과 아르마니에서 멈추지 않았다. 2024년 7월, 이탈리아 공정거래위원회(AGCM)는 두 브랜드에 대한 추가 조사에 착수했다. AGCM은 성명을 통해 "노동자를 착취해 제품을 생산해 놓고 장인 정신과 우수한 품질을 홍보한 것은 소비자 기만행위에 해당한다"고 밝혔다. 2025년 말에 이르러 수사는 더욱 광범위하게 확대되었다. 밀라노 검찰은 구찌, 프라다, 베르사체, 돌체앤가바나, 지방시, 입생로랑, 알렉산더 맥퀸, 페라가모 등 13개 하이엔드 패션 기업 본사를 직접 방문해 지배구조, 내부통제, 공급망 관리 관련 문서 일체를 요구했다.

구조적 문제 — 왜 이런 일이 반복되는가

이번 사건은 일부 악덕 공장만의 일탈이 아니다. 이탈리아 명품 산업 전반에 뿌리내린 구조적 문제다. 대형 브랜드가 단가를 극단적으로 낮게 압박하고 정시 납품을 최우선으로 요구하면, 1차 하청업체는 이 조건을 맞추기 위해 중국계 소규모 공장으로 물량을 넘긴다. 이 2, 3차 하청업체는 이주 노동자를 집단 거주시켜 법정 기준을 크게 초과하는 노동시간과 저임금으로 제품을 생산한다. 공식 계약서에는 브랜드와 1차 하청업자만 존재하고, 실제 생산이 이루어지는 공장은 ESG 보고서와 감사의 완전한 사각지대에 놓인다. 이 구조가 수십 년간 고착화된 것이 이번 스캔들의 본질이다.

브랜드들의 반응

디올은 이탈리아 당국의 조사에 협조하겠으며 불법 관행이 드러난 공급업체와의 협력을 중단했다는 입장을 밝혔다. 아르마니는 당국 조사에 전적으로 협조하겠으나 혐의가 타당하지 않다고 판단하며 조사 후 긍정적인 결과를 확신한다고 발표했다. 두 브랜드 모두 협조와 부인 사이 어딘가에 입장을 두었다는 점에서, 사실상 책임을 인정하지 않는 태도로 읽힌다.

이 스캔들이 던지는 질문

'메이드 인 이탈리아'라는 라벨은 오랫동안 전통과 장인 정신의 상징으로 여겨져 왔다. 소비자들은 그 라벨을 믿고 수백만 원을 지불했다. 그러나 이번 사건은 그 라벨이 실제로 무엇을 보증하는지, 그리고 소비자가 지불한 수백만 원이 공급망의 어디로 흘러가는지를 정면으로 묻고 있다. 장인 정신을 전면에 내세우면서 실제로는 시간당 300원짜리 노동에 기대고 있었다는 사실, 이것이 이번 스캔들이 명품 산업 전체에 남긴 가장 불편한 진실이다.


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2026년 3월 14일 토요일

브랜드 신뢰는 공급망에서 무너진다 — 2026 분유 리콜의 해석

글로벌 분유 리콜 사태가 드러낸 것들: 공급망, 신뢰, 그리고 독립성의 가치


2026년 초, 세계 분유 시장에 조용한 충격이 찾아왔다. 네슬레, 다논, 락탈리스 등 수십 년 역사를 지닌 거대 유제품 기업들이 연달아 자사 제품을 자발적으로 회수하기 시작한 것이다. 원인은 특정 아라키돈산(ARA) 오일 공급업체로부터 납품받은 원료에서 바실러스 세레우스균이 생성하는 세레울리드(cereulide) 독소가 검출되었기 때문이다. 이 독소는 구토와 설사를 유발하며, 무엇보다 열에 강해 생산 공정 중 살균 처리로도 제거되지 않는다. 영유아를 대상으로 한 식품에서 이런 물질이 발견되었다는 사실 자체가, 이 사태의 심각성을 단적으로 말해준다.

리콜은 순식간에 전 세계로 번졌다. 네슬레는 37개국 이상에서 영유아용 분유를 자발적으로 회수했고, 다논도 일부 제품의 회수를 발표했다. 유럽을 중심으로 170여 개 분유 제품이 회수 대상에 올랐으며, 피해는 60개국 이상으로 확산되었다. 한국 역시 예외가 아니었다. 해외 직구로 유입된 리콜 제품이 국내 온라인 마켓에서 유통될 수 있다는 경고가 이어졌고, 소비자원은 구매 전 리콜 여부 확인을 당부했다.

왜 이렇게 넓게 퍼졌는가 — 공급망 집중의 함정

이번 사태의 가장 중요한 경영적 교훈은 '어디서 터졌는가'가 아니라 '왜 이렇게 넓게 퍼졌는가'에 있다. 핵심은 단 하나의 글로벌 공급업체가 여러 대형 제조사에 동일한 원료를 납품했다는 구조적 문제다.

현대 식품 산업에서 아라키돈산 오일 같은 특수 기능성 성분은 소수의 전문 공급업체가 글로벌 시장을 과점하는 경우가 많다. 제조사 입장에서는 품질이 검증된 대형 공급업체에 집중하는 것이 비용 효율적이고 관리가 편하다. 그러나 이번 사태는 그 논리의 이면을 적나라하게 드러냈다. 공급망이 하나의 노드에 집중될수록, 그 노드의 실패는 산업 전체의 실패가 된다. 네슬레의 문제도, 다논의 문제도, 락탈리스의 문제도 결국 같은 뿌리에서 출발했다. 각사가 아무리 자체적인 품질 관리 시스템을 갖추고 있었더라도, 오염된 원료가 들어오는 순간 그 시스템은 무력해진다.

이것이 공급망 리스크의 본질이다. 리스크는 눈에 보이는 자사 공정에만 있는 것이 아니라, 눈에 잘 보이지 않는 공급망의 상류에 숨어 있다.

대기업의 품질 관리도 허술해지는 이유

네슬레와 다논은 글로벌 식품 산업에서 품질 관리의 기준점으로 여겨지는 기업들이다. 수백 개의 공장, 수천 명의 품질 관리 인력, ISO 인증과 HACCP 시스템. 이 모든 것을 갖추고도 사태를 막지 못한 이유는 무엇일까.

첫 번째는 검사의 사각지대 문제다. 기업이 납품받는 원료의 종류는 수십, 수백 가지에 달한다. 각각의 원료에 대해 모든 가능한 오염 물질을 전수 검사하는 것은 현실적으로 불가능하다. 검사 항목은 과거의 사고 이력과 규제 기준을 따라 설계되는데, 세레울리드 독소처럼 상대적으로 드문 오염원은 표준 검사 항목에서 빠져 있는 경우가 많다.

두 번째는 규모가 만드는 역설이다. 기업이 커질수록 공급망은 복잡해지고, 각 공급업체와의 관계는 계약과 인증서 중심으로 관리된다. 실질적인 현장 검증보다 서류 검토가 중심이 되는 구조에서, 공급업체의 실제 생산 현장에서 무슨 일이 벌어지는지 파악하기는 점점 더 어려워진다. 대기업의 품질 관리 시스템은 자사 공정을 정밀하게 관리하도록 설계되어 있지만, 협력사의 내부 문제까지 실시간으로 감지하도록 설계되어 있지는 않다.

세 번째는 비용 압력이다. 품질 관리에 쏟는 자원에는 언제나 기회비용이 따른다. 경쟁이 치열한 시장에서 원가를 줄이고 마진을 지키려는 압력은 공급망 검증의 깊이와 빈도를 갉아먹는다. 이것은 악의적인 선택이 아니라 구조적인 유인의 결과다. 사고가 나기 전까지, 과잉 검증은 낭비처럼 보인다.

HiPP는 왜 살아남았는가 — 독립성의 전략적 가치

이번 사태에서 가장 주목할 만한 대목은 독일 HiPP 분유가 리콜을 피했다는 사실이다. HiPP는 독립적인 공급망을 운영하고 있었기 때문이다.

HiPP는 유기농 분유 시장에서 오랫동안 독자적인 원료 조달 철학을 고수해 왔다. 글로벌 공급업체가 아닌, 직접 관리하거나 긴밀하게 협력하는 소수의 전문 농가와 생산자 네트워크를 통해 원료를 수급한다. 단기적으로는 비용이 더 들고, 스케일 확장에도 제약이 생긴다. 그러나 이번 사태는 그 선택이 단순한 품질 철학이 아니라 리스크 관리 전략이었음을 입증했다.

경영학적으로 보면, HiPP의 생존은 '집중화의 효율'과 '분산화의 회복력' 사이의 선택 문제를 다시 제기한다. 글로벌 대기업들은 효율을 위해 집중화된 공급망을 선택했고, HiPP는 회복력을 위해 분산되고 독립적인 공급망을 유지했다. 위기가 없는 시기에는 전자가 우월해 보인다. 그러나 위기가 찾아온 순간, 승자는 후자였다.

이것은 단지 분유 산업만의 이야기가 아니다. 반도체, 배터리, 의약품 원료, 식품 첨가물. 글로벌 공급망의 집중화가 가속화된 모든 산업에서 동일한 구조적 취약성이 잠재해 있다.

이 사태가 경영자에게 던지는 질문

이번 분유 리콜 사태는 단순한 식품 안전 사고로 읽어서는 안 된다. 이것은 글로벌 공급망 시대의 경영 구조가 가진 근본적 취약성이 표면으로 드러난 사건이다.

"우리 공장에서는 문제가 없다"는 말은 이제 충분하지 않다. 진짜 리스크는 종종 내 공장 밖, 협력사의 협력사 어딘가에 있다. 공급망을 단순히 원가와 납기의 문제로 보는 시각에서 벗어나, 리스크의 지형도로 바라보는 관점의 전환이 필요하다. 어떤 공급업체에 얼마나 의존하고 있는지, 그 공급업체가 무너지면 나는 어디까지 함께 무너지는지를 냉정하게 점검해야 한다.

HiPP의 사례는 '느리고 비싼 길'이 때로는 '가장 현명한 길'임을 보여준다. 단기 효율의 극대화가 장기 생존의 리스크를 높이는 아이러니. 그 아이러니를 직시하는 경영자만이, 다음 위기가 찾아왔을 때 살아남는 기업을 만들 수 있다.


알레오 인사이트


① 공급망 집중은 '효율'이 아니라 '부채'다: 단일 공급업체 의존 구조는 평시에는 원가 절감으로 보이지만, 위기 시에는 기업 전체의 생존을 위협하는 시스템 리스크로 돌변한다. 이번 사태에서 네슬레·다논·락탈리스가 동시에 무너진 것은 각사의 품질 관리 실패가 아니라, 동일한 공급망 노드를 공유했기 때문이다. 경영전략적으로 공급망 집중도(Supplier Concentration Risk)는 반드시 정량화하고 한도를 설정해야 할 재무 리스크다.

② 품질 관리 시스템은 '내 공장'만 보고 있다: HACCP, ISO 22000, 자체 품질 감사. 대기업들이 갖춘 시스템은 자사 공정(In-house Process)에 최적화되어 있다. 그러나 오염은 공급망의 상류(Upstream)에서 내려온다. 진정한 리스크 관리는 Tier 1 공급업체를 넘어 Tier 2, Tier 3까지 가시성(Visibility)을 확보하는 것에서 시작된다. '우리 공장은 안전하다'는 말은 이제 절반짜리 답변이다.

③ HiPP의 생존은 '운'이 아니라 '구조'였다: 독립 공급망을 유지한 HiPP가 이번 리콜에서 제외된 것은 우연이 아니다. 단기 비용 효율을 포기하고 공급망의 다양성과 독립성을 전략적으로 선택한 결과다. 리스크 관리론에서 이를 'Resilience over Efficiency(효율보다 회복력)' 전략이라 부른다. 위기가 없는 시기에는 낭비처럼 보이지만, 위기가 오면 생존의 이유가 된다.

④ 브랜드 신뢰는 하루아침에 쌓이지 않지만, 하루아침에 무너진다: 영유아 식품 시장에서 브랜드 신뢰는 가장 강력한 진입장벽이자 핵심 자산이다. 네슬레와 다논은 수십 년간 그 신뢰를 쌓아왔다. 그러나 공급망 한 곳의 오염이 그 자산 전체를 위협했다. 무형자산(브랜드)의 리스크 관리는 결국 유형 공급망의 리스크 관리와 직결된다는 사실을 이번 사태는 다시 한번 증명했다.

⑤ 규제 대응에서 선제적 자발적 리콜로의 패러다임 전환: 네슬레가 규제 당국의 명령 이전에 자발적 리콜을 선택한 것은 주목할 만하다. 단기적 비용과 주가 타격을 감수하면서도 선제적으로 움직인 것은, 규제 리스크보다 브랜드 리스크를 더 크게 판단한 전략적 선택이다. 위기 대응에서 '얼마나 빨리 인정하고 움직이느냐'는 사후 평판을 결정하는 핵심 변수다.


[ 결론 ] 이번 사태의 본질은 식품 안전 문제를 넘어, 글로벌 공급망 시대의 경영 구조가 가진 구조적 취약성의 노출이다. 효율 극대화를 위해 설계된 공급망은 동시에 리스크 전파 속도를 극대화하는 구조이기도 하다. 경영자라면 스스로에게 물어야 한다. "우리 공급망에서 하나의 노드가 무너지면, 얼마나 많은 것이 함께 무너지는가?"


2026년 3월 6일 금요일

34년을 버텨온 한 문장, "품질은 타협하지 않는다"

황성옥 JS C&I 대표의 성장 스토리를 사유하며


01. 집을 짓는다는 것의 의미

1992년, 황성옥 대표는 '진성실링'이라는 이름의 작은 회사로 시작했다. 당시 건설 업계는 빠른 납기와 저가 경쟁이 전부였다. 그러나 그는 처음부터 다른 질문을 품고 있었다.

"우리가 짓는 집에 누군가의 삶이 들어온다. 그 삶을 우리가 어떻게 다루어야 하는가?"

이 질문은 단순한 수사가 아니었다. 그것은 수장공사의 마감 기준을 정하는 방식이었고, 자재를 선택하는 기준이었으며, 30년 넘게 그가 타협하지 않은 이유가 되었다.

"집 짓는 일은 기술이 아니라 사람의 삶을 다루는 일입니다. 그 무게를 항상 잊지 않으려 합니다." — 황성옥 JS C&I 대표


02. JS C&I를 성장시킨 세 가지 힘

① 시스템화된 완성도

개인의 감각이 아닌 체계적 기준으로 품질을 관리한다는 것, 말은 쉽지만 실천은 어렵다. JS C&I는 업계 최초로 AI 기반 품질 검사 시스템을 도입해 미세한 결함까지 사전에 식별했다. 또한 '주부의 시선 점검법'이라는 독자적 방식으로 전문가가 놓치는 생활 불편 요소를 실거주자 관점에서 체크했다. 콘센트 위치, 문 개폐 동선, 벽지 이음새 같은 디테일이 그 대상이었다. 그 결과, 1900세대 현장에서 하자 접수 1건이라는 기록을 달성했다.

② 수직 통합의 전략

"좋은 시공의 절반은 자재에서 결정된다." 황 대표는 이 판단을 구조로 옮겼다. 2012년부터 자재 유통을 직접 관리하기 시작했고, 2014년에는 자회사 한솔데코를 설립해 프리미엄 벽지·바닥재·인조대리석 등 고급 마감재 공급망을 완전히 내재화했다. 항바이러스 벽지(사멸률 99.999%), 미세먼지 85% 차단 방충망, 반려동물 안전 고려 '펫마루'까지 — 기능성 자재 개발로 단순 시공사를 넘어 토털 인테리어 파트너로 인식이 확대됐다.

③ 사람 중심의 조직

"설비와 기술은 바뀌어도, 사람의 철학이 기업을 결정한다." 황 대표는 매월 전 직원이 참여하는 아이디어 제안·토론 문화를 운영해 왔다. 이 제안들은 실제 공정 개선으로 이어지는 사례가 다수다. 수평적 소통과 상호 존중을 기반으로 한 이 조직 문화는 JS C&I가 30년 넘게 주요 건설사로부터 꾸준히 선택받는 이유 중 하나다.


03. 속도의 시대에 완성도를 고집한 역사

1992년 — 진성실링 창업. 수장공사의 중요성을 일찍이 인식하고, 저가 경쟁 대신 책임 기준을 선택했다.

2012년 — 자재 유통 직접 관리 시작. 품질의 시작점을 통제하기 위한 수직 통합의 첫 걸음.

2014년 — 자회사 한솔데코 설립. 프리미엄 마감재 공급망을 완전히 내재화하다.

현재 — AI 기반 하자 분석, 안전관리 문서 자동화, 기능성 자재 개발까지. 시공사에서 토털 인테리어 파트너로 진화 중.


04. 리더십의 특징: 원칙 위의 유연함

황성옥 대표의 리더십은 흔히 '원칙주의'로 읽히지만, 더 정확하게는 원칙 위에서만 유연한 리더십이다. 품질 기준과 약속이라는 불변의 축을 중심으로, 기술·조직·시장 변화에는 누구보다 빠르게 적응해 왔다.

업계 최초 AI 품질 검사 도입도, 주부의 시선으로 현장을 점검하는 방식도, 수평적 아이디어 제안 문화도 — 모두 원칙이라는 토대 위에서 혁신을 실험한 결과다.

"기술 과시가 아니라 현장에서 실제로 작동하는 표준화. 그것이 우리가 추구하는 혁신입니다." — 황성옥 JS C&I 대표

많은 경영자들이 혁신을 말할 때 기존의 것을 부수는 데 집중한다. 황 대표는 반대 방향을 택했다. 지킬 것을 먼저 정하고, 그 안에서 혁신할 공간을 만들었다. 그리고 그 혁신은 반드시 현장에서 작동해야 했다.


05. 다른 경영자에게 건네는 세 가지 인사이트

첫째, 기준을 타협하는 순간을 조심하라

단기 성과를 얻고 장기 신뢰를 잃는 거래는 생각보다 훨씬 자주 일어난다. JS C&I가 30년 넘게 선택받는 이유는 탁월함이 아니라 일관성이다. 기준은 어렵기 때문에 가치 있다. 쉬운 기준은 차별화가 아니다.

둘째, 좋은 결과의 원인을 끝까지 거슬러 올라가라

좋은 결과의 원인을 추적하다 보면, 반드시 아직 통제하지 못한 무언가가 나온다. 황 대표는 그것이 자재라는 것을 일찍 발견했고, 그것을 내재화하는 것이 다음 단계임을 알았다. 수직 통합은 전략이 아니라 철학의 논리적 귀결이었다.

셋째, 빠른 성장과 기억되는 기업을 구분하라

빠른 성장은 기사에 남고, 신뢰와 기준으로 쌓은 기업은 사람의 기억에 남는다. 100년 기업은 후자만이 만들 수 있다. 황 대표가 지키고 싶다고 말한 세 가지 — 사람에 대한 존중, 약속을 지키는 책임감, 현장에서 작동하는 혁신 — 는 모두 기억되는 기업의 언어다.


마치며

34년 전, 황성옥 대표는 아무도 주목하지 않는 수장공사의 마감 한 줄에서 시작했다. 그 한 줄이 시스템이 되고, 자회사가 되고, AI가 되고, 100년 기업을 향한 비전이 됐다.

경영의 본질은 결국 무엇을 지키겠다고 결심하는 데서 출발한다. 황성옥 대표는 그 결심을 34년 동안 매일 반복했다.

"품질은 타협하지 않는다. 사람의 삶을 짓는다는 마음으로 100년 기업을 만든다."


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